De ‘zoon van’ liet UCB liggen voor een kmo

Geoffroy Jacobs had weinig zin om te gaan werken bij UCB, waar vader Georges de baas was. Maar hij deed het uiteindelijk toch. Na tien jaar als manager op internationaal niveau nam hij het risico een kmo over te nemen. De kernactiviteit van Euroquartz: zand. Vijf jaar en een forse investering later, blijft dit avontuur hem dag na dag boeien.

Noem Geoffroy Jacobs gerust een ‘Belgisch product’. Basis- en middelbaar onderwijs in het Nederlands, daarna zijn diploma rechten in Namen en om af te ronden een postgraduaat aan de universiteit van Durham in Engeland. Hij begon zijn carrière in voeding en ging daarna naar Eternit met het oog op een expatcarrière. Aan die twee jaren in Chili houdt hij bewogen herinneringen over. Maar het bloed kruipt waar het niet gaan kan: op zekere dag belandde hij dan toch bij UCB.

TRENDS. Had u daar altijd van gedroomd, werken in de onderneming van uw vader?

GEOFFROY JACOBS (EUROQUARTZ): “Om eerlijk te zijn: werken bij UCB was het laatste wat ik wilde! Ik werd binnengehaald door een medewerker van mijn vader om een nieuwe joint venture tussen UCB en de centrale bank van Australië op te zetten. Het doel was de commercialisering van een plastic support voor het drukken van bankbiljetten. Ik heb in Australië, Groot-Brittannië en New York gewoond. Mijn vrouw en ik beslisten vervolgens om naar België terug te keren omdat we intussen een gezinnetje gesticht hadden. Ik installeerde me op de hoofdzetel van UCB in Brussel. Mijn vader kruiste ik soms wel eens in de gangen, maar eigenlijk zagen we elkaar meer in het weekend, in familieverband. Ik werd commercieel directeur voor Europa voor de UCB-afdeling plastic films, maar behield tegelijk mijn verantwoordelijkheden in de joint venture. Ik reisde als een gek, leefde in intercontinentale lijnvliegtuigen en hotels. Een gezinsleven was er niet meer bij, tot UCB zijn film- en bankbiljetactiviteiten afstootte. In zekere zin heeft mijn vader me in de uitverkoop gezet. Op dat moment – ik was nog geen veertig – besloot ik om het geweer resoluut van schouder te veranderen, om mijn kinderen te zien opgroeien. Ik ging op zoek naar een kmo om over te nemen.”

Het profiel van kmo-bedrijfsleider verschilt nochtans sterk van dat van een manager in een multinational. Waarom wilde u een kmo overnemen?

JACOBS: “In die tijd gaf UCB zijn managers veel bewegingsruimte. Als zij echt met hun vak bezig waren, konden ze hun filiaal eigenlijk beheren alsof het een kmo was. Ik heb daar veel van opgestoken, wat me later van pas is gekomen. Na UCB wilde ik een uitdaging die ik van thuis uit kon waarmaken, ergens in Vlaams-Brabant. En het moest vooral een gemakkelijk te begrijpen vak zijn, liefst in een sector waar de Chinezen me niet voor de voeten zouden lopen. Twee jaar heb ik gezocht: het heeft weinig gescheeld of ik had hier aan de kust een baggerbedrijf overgenomen. Gelukkig heb ik daarvoor gepast, want anders was ik nooit bij mijn juweeltje Euroquartz terechtgekomen. Ik heb dat bedrijf in 2006 overgenomen. De vorige patron had geen opvolger en wilde het zandbedrijf verkopen. Wij konden het vanaf het eerste moment prima met elkaar vinden. Probleem was alleen dat de installaties verouderd waren, terwijl de geografische ligging om te janken was: helemaal weggestopt achter een residentiële wijk. Alle aan- en afvoer verliep over de weg, met zo’n 2000 vrachtwagens per jaar door die verkaveling. In 2007 greep ik meteen de kans om via de ontwikkelingsmaatschappij SPI+ een terrein van zes hectare naast het Albertkanaal te kopen. Ik heb veel geluk gehad. Hier in Hermalle-sous-Argenteau gaat alles via de waterweg. De bouw startte in 2008 en in 2009 hebben we de nieuwe fabriek ingehuldigd. Een investering van 7 miljoen euro.”

Wat heeft deze investering teweeggebracht in het reilen en zeilen van het bedrijf?

JACOBS: “De verandering was formidabel, zowel intern als extern. Intern heeft de investering vooral gezorgd voor een aangenamere werkomgeving voor de werknemers. Die is niet te vergelijken met hun vroegere situatie. Met de nieuwe uitrusting kunnen we nu ook een veel hogere productkwaliteit realiseren dan vroeger. Vroeger durfde ik onze klanten niet mee te brengen naar de fabriek: ik deed er alles aan om ze daar weg te houden. Dat was een ernstige handicap. Vandaag is de fabriek een troef. Toen de investering in gang werd gezet, was er nog geen sprake van een crisis. We hebben die dus in alle hevigheid gevoeld, uitgerekend toen we halfweg de oversteek waren. We hadden geen keuze: voortgaan, naar de overkant. Op zich was dat uiteindelijk een zeer goede zaak: nu zijn we klaar voor het herstel.”

Dat herstel verloopt via nieuwe markten, nieuwe producten of nieuwe toepassingen?

JACOBS: “Dat allemaal. We wachten nog op één puzzelstukje: dat de economie weer gezond wordt. Onze productiecapaciteit is aanzienlijk beter aangepast voor de groei die we nodig hebben om te blijven bestaan. Wallonië is onze eerste markt, maar we exporteren ook naar onze buurlanden. We hebben zopas ons eerste transport via het kanaal naar de haven van Antwerpen gerealiseerd. Zo maken we ons engagement hard om deze transportwijze te promoten. We wachten met ongeduld op de opening van de Trilogiport, het multimodale platform van Luik. Daarmee zullen we onder andere onze dienstverlening kunnen ontwikkelen: ons product verpakt in zakken met containers over het water naar Antwerpen verschepen. We werken ook aan een plan voor de verwerking van aggregaten die van hieruit naar het Midden-Oosten zullen vertrekken. Op dit moment exporteren we 25 procent van onze productie, maar met de Trilogiport is het redelijk om aan te nemen dat die export op termijn over de 50 procent zal gaan.”

U hebt nu vijf jaar ervaring met Euroquartz. Welke adviezen zou u geven aan een jongere die zich aan het avontuur van het ondernemerschap zou willen wagen?

JACOBS: “Het is een avontuur dat ik warm aanbeveel aan iedereen die zich geroepen voelt om nog harder te werken dan hij al deed. Ik heb er geen moment spijt van. Je moet je wel hardnekkig vastbijten in je missie, het kopje niet laten hangen bij het eerste probleem. België biedt mogelijkheden zat om te ondernemen. Je eigen baas zijn geeft erg veel vrijheid in het beheer van je tijdsbesteding. Maar wat ik bovenal aanraad aan bedrijfsleiders van een kmo, is genoeg financiële reserve achter de hand te houden, zodat je bij problemen nog een pakketje cash hebt om aan dringende behoeften te voldoen. Zo kan iedereen – aandeelhouders én personeel – op twee oren slapen en blijven de werkomstandigheden aangenaam.”

Jacqueline Remits

“In zekere zin heeft mijn vader me in de uitverkoop gezet”