Zes blinden en een olifant

Indien er een Nobelprijs in de bedrijfskunde bestond – met eentje om de vijf jaar zouden we voorlopig wel toekomen – zou die moeten gaan naar de Canadese hoogleraar Henry Mintzberg.

Terwijl steeds meer wetenschappers zich concentreren op de vierkante millimeter, zonder enig idee te hebben van wat elders in hun vakgebied gebeurt, slaagt hij er steeds weer in de essentie te raken met vernieuwende bijdrages. Een paar maanden geleden publiceerde hij samen met Insead-professor Ludo van der Heyden een artikel in de Harvard Business Review (september-oktober 1999) waarin hij de vloer aanveegt met de blijvende obsessie van ondernemingen voor organigrammen. “Een organisatie begrijpen aan de hand van zo’n organigram is even makkelijk als de weg vinden in een grote stad met behulp van een lijstje van de bestuurders ervan,” zo stellen de auteurs. Wat we integendeel nodig hebben zijn organigrafen, plaatjes waarmee we de reële processen van een organisatie in kaart brengen. Zulke organigrafen hebben geen vaste structuur, maar zullen er, afhankelijk van de situatie, telkens anders uitzien. Waarschijnlijk houden ze ook niet op bij de grenzen van de onderneming. Sterker, in veel gevallen zullen we merken dat bij die processen de ondernemingsgrenzen voor een groot stuk arbitrair zijn. Organigrafen helpen daarom na te denken over nieuwe combinaties daarbinnen.

Zeven krachten.

Enkele jaren geleden verscheen al een boek met Mintzbergs belangrijkste bijdragen aan de bedrijfskunde: Mintzberg over management ( Contact, 1991; onlangs heruitgegeven). Daarin stond bijvoorbeeld Mintzbergs befaamde bijdrage over verschillende soorten organisaties op basis van zijn configuratieaanpak.

Binnen organisaties is er telkens een andere krachtverhouding tussen een zevental krachten. Mintzberg onderscheidde op basis daarvan zeven organisatietypes, waaronder de relatief ongestructureerde innovatieve organisatie, die hij ook wel adhocratie noemt en waarmee we in de kenniseconomie steeds meer te maken hebben.

Andere klassiekers in dat boek waren zijn befaamde Crafting Strategy (strategie als ambacht) over het vindend tot stand brengen van strategie, het stuk over het noodzakelijk balanceren tussen de linker- en de rechterhersenhelft en zijn kritiek op de traditionele MBA-opleidingen. Jarenlang werkte Mintzberg ook aan zijn aanval op de planmatige strategiebenaderingen, hetgeen leidde tot The Rise and Fall of Strategic Planning (1994).

Intussen had hij in 1990 nog een ander pareltje gepubliceerd, een lang artikel dat in het Nederlands als apart boekje verscheen: Strategievorming. Tien Scholen ( Scriptum, 1994). 140 pagina’s kritisch overzicht van alle belangrijk werk op het vlak van strategisch management. Dat artikel vormde de basis voor een nieuw boek dat Mintzberg vorig jaar publiceerde, samen met Bruce Ahlstrand en Joseph Lampel: Strategy Safari, dat nu ook in het Nederlands verkrijgbaar is (Scriptum, 1999). De tien scholen uit 1990 zijn dezelfde gebleven en wie de twee boeken naast elkaar legt, ziet hele passages terugkomen. Met zijn 370 pagina’s is dit boek een vrij complete, goed geactualiseerde inleiding in de strategische managementliteratuur geworden. Ook bladerend kun je er al veel uit oppikken, want de auteurs schromen niet in tekstkaders uit eigen en andermans werk een aantal stimulerende stukken op te nemen. Het hoofdstuk over de ondernemersschool, strategie als visionair proces, bevat bijvoorbeeld een inspirerend stuk van Mintzberg uit 1991 over strategisch denken als zien: vooruit en achteruit kijken, vanuit de hoogte en van dichtbij kijken, verder kijken, zijwaarts kijken, op het geheel toezien.

Poëzie.

Mintzberg zelf heeft veel verwantschap met de lerende en met de configuratieschool. Maar de kritiek daarop wordt niet gespaard. Omgekeerd wordt verteld wat we van scholen zoals de ontwerp- en planningsschool, die hij jarenlang bestreden heeft, moeten overhouden. Beide boeken beginnen dan ook met een gedichtje uit de vorige eeuw over zes blinden en een olifant (waarnaar zijn grote tegenspeler Ansoff uit de planningsschool voorheen ook al had verwezen). Elke blinde voelde een ander deel van het dier en vormde er een eigen beeld van. Op basis daarvan gingen ze elkaar bestijden. Het gedicht eindigt met: Moraal. Maar al te vaak in godsdienststrijd / Varen allen, denk ik, alledag / Hun eigen koers, volkomen onwetend / Over wat de ander denken mag / En spreken zij allen van een olifant / Die geen van hen ooit zag.

In beide boeken worden in het slothoofdstuk grootsche samenvattende tabellen en schema’s gepresenteerd – deze keer nog grootscher en formidabeler dan in 1990 – waarmee aangegeven wordt hoe elk van de gepresenteerde scholen een eigen rol te spelen heeft. Zoals in 1990 eindigt het boek met een eigen gedicht. De tekst is grotendeels veranderd, de teneur gelijk gebleven. In 1990 eindigde Mintzberg met de uitroep van de strategen die de reis doorheen de scholen hadden uitgereden: The wonder of this process, is very like a feast. Nu roepen ze bescheidener na wat deze keer een safari werd genoemd: Having rode on that safari, can we be no longer blind?.

Is het geen schat, die Henry? Zo relativerend, zo optimistisch! Maar wie het hoofdstuk over de politieke school der strategievorming goed gelezen heeft, vraagt zich natuurlijk af wat er achter zit.

dany jacobs