Wie houdt Wal-Mart tegen?

Koopt Wal-Mart het Duitse Metro? En het Britse Safeway? De Europese distributiesector wacht vol spanning op de volgende zet van de Amerikaanse reus. Al moet die internationaal wel zijn meerdere erkennen in het Franse Carrefour, de moeder van ‘onze’ GB.

Bristol (Groot-Brittannië).

Als ik even zoekend rondkijk bij het binnenstappen, komt ze meteen naar me toe. ” Can I help you, sir?” Ze moet ongeveer vijftig zijn. Type jonge grootmoeder, innemend. Pam is haar naam, ze is een greeter. Klanten begroeten is haar dagtaak in het Asda Wal-Mart Supercentre van het Britse Bristol, dat een maand geleden de deuren opende. Het is het eerste van tien hypermarkten die de komende vijf jaar worden uitgerold in Groot-Brittannië. Meteen ook de eerste vestiging waar op de gevel naast het vertrouwde Asda-logo de naam van de Amerikaanse moeder Wal-Mart prominent prijkt. Sinds midden 1999 is Wal-Mart (‘s werelds grootste distributeur met een omzet van 7369 miljard frank) 100% eigenaar van de Britse Asda-keten (omzet 1999: 536 miljard frank), de derde grootste voedingsdistributeur op de Britse markt (na Tesco en Sainsbury).

De greeters zijn nieuw, maar voor de cultuur van doorgedreven klantvriendelijkheid, motivatietechnieken en empowerment van de werknemers had Asda zich al vele jaren eerder grondig laten inspireren door Wal-Mart. ” Happy to help,” staat op de badges van alle werknemers – bij Asda noemen ze hen colleagues, bij Wal-Mart in de VS associates. En helpen doen ze. Staat u volgeladen aan de kassa en hebt u nog wat vergeten? Geen nood, één van hen rijdt op een step vlug dat ene item halen – een nieuwe vondst, waarvan Bristol de primeur kreeg.

Bij de opening in Bristol – of juister de heropening na de remodelling – jubelde Allan Leighton, president en chief executive van Asda: “Dit is het meest opwindende retailconcept in Groot-Brittannië, dat het beste van Wal-Mart koppelt aan alles waarvoor Asda gekend is.” Wat nuchterder uitgedrukt, komt het er naast de opfrissing van het interieur, het breder maken van de gangen en het verhogen van de rekken (om meer producten op de winkelvloer en minder in de opslagplaatsen te hebben) in essentie op neer dat een groot assortiment non-food is toegevoegd aan de voedingssupermarkt die deze Asda was – net als de meer dan 200 andere Asda’s dat vandaag nog steeds zijn.

De verkoopoppervlakte is uitgebreid van 65.000 naar 94.000 square feet (viermaal groter dan de gemiddelde Britse supermarkt), waarop nu 40.000 verschillende producten aangeboden worden. Nieuw in de winkel – die 24 uur op 24 open is – zijn onder meer de afdelingen elektronica, do-it-yourself, sportswear, speelgoed, tot zelfs een farmacie- en een optiekdepartement. Allemaal zaken die het gemiddelde kassaticket met een ruk omhoogjagen en waarop vooral veel grotere marges te rapen vallen dan op voeding. Een greep uit het assortiment: 42 verschillende televisietoestellen, 24 ministereoketens, 66 stijlen dekbedovertrek en 165 verschillende gordijnroedes.

Maar de grote media-aandacht

die het eerste Asda Wal-Mart Supercentre meekreeg, was vooral te danken aan de aangekondigde prijzenslag. Voor een aantal producten ging de prijs maar liefst 60% omlaag – al was dat dan vooral in zaken die maar in kleine volumes verkocht worden, zoals kwarteleieren. Stunts vielen er genoeg te noteren: een 28-inch Philips breedbeeldtelevisie voor 23.000 frank (6600 frank goedkoper dan bij elektronicaspecialist Currys), D&G-zonnebrillen voor 4000 frank (in plaats van 6100 frank bij Boots), bestsellerboeken in paperbackversie voor 250 (in plaats van 400 frank), een filmrolletje ontwikkeld in een uur voor 320 frank (tegenover 420 frank bij Boots). En het gaat dan niet om eenmalige krachtpatserijen, maar om permanent verlaagde prijzen. Ook daarmee pionierde Wal-Mart aan de andere kant van de oceaan: zijn ” every day low prices“-concept waarin weinig of geen ruimte gelaten wordt voor prijspromoties.

“We willen continu 10% tot 15% goedkoper zijn op de gemiddelde aankoopkorf van de klant,” stelt Pat Gamble, store manager in Bristol. “En we betalen het verschil terug wanneer iemand een bepaald product elders toch goedkoper vindt.”

De operatie mag zonder overdrijven een smashing success genoemd worden. In zijn eerste week haalde het Supercentre 60% meer omzet dan enkele maanden eerder, toen het nog een gewone Asda was. Met 185 miljoen frank weekomzet catapulteerde het zich tot de nummer één onder de meer dan 4000 Wal-Mart-vestigingen wereldwijd. “Datzelfde verkooppeil konden we uiteraard niet aanhouden, maar we blijven toch nog steeds 30% tot 35% boven de vroegere verkoopcijfers zitten,” vertelt een uiterst tevreden Pat Gamble.

Sectorwatchers zijn verdeeld over de impact van het nieuwe offensief op de concurrenten. Zeker, het zal zijn invloed hebben op de verwachtingen van de consumenten, die nog meer prijsbewust zullen worden dan ze al waren. Maar drie Supercentres tegen eind dit jaar en nog eens zeven gepland voor de volgende vier jaar, is niet bepaald immens veel. En Asda zal allicht geen vergunningen kunnen bemachtigen om er op termijn vijftig of honderd van dit type te openen.

Dat doet een andere vraag rijzen: wat is de volgende zet van Asda Wal-Mart? De totale omzetgroei wordt er weliswaar nog met twee cijfers geschreven, maar volgens schattingen van analisten uit de City zou de vergelijkbare omzetgroei (dat wil zeggen bij de vestigingen die meer dan een jaar open zijn) dit jaar teruggevallen zijn van 8% naar 4%. Niet echt gunstig voor een bedrijf dat heeft aangekondigd op vijf jaar tijd zijn winst te willen verdubbelen. (Op de 537 miljard frank omzet in 1999 haalde Asda 28 miljard frank winst voor belastingen.)

Met slechts 240 vestigingen en nauwelijks enige aanwezigheid in Londen en in het zuidoosten van Groot-Brittannië, is schaalvergroting essentieel om de ambities waar te maken. Het voor de hand liggende doelwit – zo willen het de speculaties – lijkt Safeway, de nummer vier onder de Britse voedingsdistributeurs. Safeway heeft zich, nadat de Britse landing van Wal-Mart vorig jaar al een eerste rondje prijzenoorlog verwekte, neerwaarts in de markt moeten bewegen, naar een positionering die niet veel meer verschilt van die van Asda Wal-Mart. Daardoor is Safeway nu makkelijk inpasbaar in het Asda-net.

Speculaties

over concentratiebewegingen in de Europese distributiesector zijn niet meer uit de lucht geweest sinds Wal-Mart hier in december 1997 voet aan de grond zette met de overname van 21 Wertkauf-hypermarkten in Duitsland, enkele maanden later gevolgd door de acquisitie van 74 hypers van Spar Handels AG. Zijn reputatie getrouw, zette de reus uit Bentonville, Arkansas, meteen een forse prijzenoorlog in rond basisproducten als meel, suiker en melk. Dat zette de lokale spelers fel onder druk, temeer daar in dit land van discounters de marges al uiterst miniem waren. Zelfs distributeurs die zich naar Europese maatstaven groot mogen noemen, voelden zich klein tegenover een Wal-Mart waarvan de nettowinst van 238 miljard frank groter is dan de totale omzet van menig Duits retailer.

Toch loopt het voor Wal-Mart niet van een leien dakje bij onze oosterburen, onder meer omdat het zich aanvankelijk bezondigde aan het miskennen van de productvoorkeur van de Duitse consument. Het maakt er naar verluidt een verlies van 8,8 miljard frank per jaar. De wereldgigant maakt geen gedetailleerde cijfers per land bekend, maar heeft onlangs wel toegegeven dat hij ten vroegste eind 2001 break-even zal draaien in Duitsland.

In tegenstelling tot Engeland, waar Wal-Mart de positief geladen merknaam Asda zeker wil behouden, worden in Duitsland de huidige 95 vestigingen inmiddels naarstig omgetimmerd tot Supercentres in de Amerikaanse stijl, met het Wal-Mart-logo dat in de plaats komt van Wertkauf of Interspar. Met voorzichtig positief resultaat. Analist Richard Church van Salomon Smith Barney rapporteert dat in het tweede kwartaal de Duitse vergelijkbare omzet met 10% toenam. De nog niet hertimmerde vestigingen groeiden met 7%, de 14 aangepaste met 20%.

Eind juli maakte Wal-Mart ook bekend dat het de komende drie jaar vijftig nieuwe vestigingen wil openen in Duitsland. Maar zelfs daarmee is het nog ver verwijderd van zijn oorspronkelijke doel om tegen 2003 al 20% van het hypermarktareaal in Duitsland te bezitten.

Schaalvergroting

is nochtans onontbeerlijk om ook in het hart van het oude continent voordeel te halen uit de gesofistikeerde informatietechnologie en logistiek, die de basis vormen van de fenomenale Amerikaanse prestaties van Wal-Mart. Nieuwe overnames op til, dus? De beleggers vermoeden het. De voorbije maanden liep onder meer het hardnekkige gerucht dat de Amerikaanse kolos de referentie-aandeelhouders van het Duitse Metro-imperium aan het opvrijen was – al ontkenden die laatsten formeel in bespreking te zijn met Wal-Mart.

Om zijn Europese operaties te optimaliseren, zouden de Wal-Martianen ook een sterke positie in Frankrijk moeten uitbouwen, debiteren de analisten in koor. Het is bekend dat de Auchan-groep door de Amerikanen benaderd werd, maar die ging niet op de voorstellen in. From scratch starten in Franrkijk is door een veelheid aan restricties inzake milieu en ruimtelijke ordening zo goed als uitgesloten. Wal-Mart zal er aanwezigheid moeten kopen – wellicht tegen een hoge prijs. Maar met een marktkapitalisatie van 9753 miljard frank – meer dan vier keer groter dan de 2237 miljard van ‘s werelds nummer twee, het Franse Carrefour – beschikt Wal-Mart wel over very deep pockets.

Dat het in Europa (nog) niet 100% wil vlotten, mag niet overgedramatiseerd worden. Dat leert het Canadese voorbeeld. Wal-Mart kocht er in 1994 de Woolco-keten, die daarna drie jaar lang massa’s geld opslokte en stevige verliezen uitbraakte. Elke Wal-Mart executive kent het verhaal van een meeting waarin Rob Walton (de zoon van de in 1992 overleden stichter Sam Walton) vertwijfeld uitriep: ” Will somebody remind me why we got into this?”

Toch kwam aan het eind van jaar drie – na harde lessen in remodelling en logistiek – break-even in zicht. Sindsdien zijn de Canadese activiteiten uiterst lonend. Met een bedrijfswinst van 20,3 miljard frank op 265 miljard frank omzet leveren ze zelfs iets betere returns op dan de VS.

Op de internationale scène is Wal-Mart nog piepjong. Het zette pas in 1991 zijn eerste stappen buiten de VS, in Mexico. De internationale divisie tekent voor 1015 van de 7369 miljard frank omzet die het concern in 1999 realiseerde, en voor 36 miljard frank operationele winst. In het hoofdkwartier in Bentonville, Arkansas, stellen chief executive officer (CEO) Lee Scott en zijn troepen dat ze de omzet en winst van de internationale divisie op termijn voor een derde willen zien bijdragen tot de totale groei.

Mexico, Puerto Rico (start in ’92), Canada (’94), Zuid-Korea (’98) en Groot-Brittannië (’99) zijn vandaag winstgevend, Duitsland (’97), Argentinië (’95) en Brazilië (’95) verlieslatend. China (’96) mag sinds het eerste kwartaal van dit jaar winstgevend worden genoemd als abstractie wordt gemaakt van de pre-openingskosten van twee nieuwe vestigingen die tijdens het tweede kwartaal openden. Eén daarvan is inmiddels zo populair dat drie keer per dag de deuren een tijdje moeten dichtgaan omdat de klantencapaciteit anders overschreden wordt.

Vergeleken met

het Franse Carrefour, sinds kort 100% eigenaar van GB, ligt Wal-Mart qua internationale presentie en prestaties vandaag echter duidelijk onder (zie kaart). Vooral in Brazilië en Argentinië, waar Wal-Mart na vijf jaar activiteit nog geen winst weet te halen, heeft Carrefour een paar straten voorsprong. De Fransen zijn er ook al veel langer present: in Brazilië sinds 1975, in Argentinië sinds 1982. Toen de jongens uit Bentonville in Brazilië arriveeerden, had Carrefour daar al een paar decennia ervaring én 20% marktaandeel.

Wal-Mart dacht door een plotse prijsverlaging op een groot pakket producten Carrefour een loer te kunnen draaien, maar nog dezelfde dag verschenen aan de inritten van de Wal-Mart parkings werknemers van Carrefour om folders uit te delen waarop nóg forsere reducties werden aangekondigd op dezelfde producten.

Wal-Mart zondigde bovendien ook hier – net als in Duitsland een paar jaar later – door in zijn assortiment te weinig rekening te houden met lokale voorkeuren. Een markant voorbeeld: in dit voetballand bij uitstek probeerde het de consumenten ballen van het Amerikaanse soccer te laten kopen.

Carrefour

heeft fijnere voelsprieten. Op zijn minst 90% van de goederen die het te koop aanbiedt in zijn vestigingen in ontwikkelende markten, zijn lokaal ingekocht. Ander voorbeeld: in het erg katholieke Polen laat het elke nieuwe vestiging tijdens de openingsceremonie zegenen door een priester. Je vindt daar in hun hypermarkten ook een religieuze sectie met bijbels en kandelaars. In China ziet het erop toe alle groenten niet zijdelings maar verticaal te snijden – kwestie van geen onheil te brengen over de bijgelovige klanten.

Denk nu niet dat bij Carrefour alle internationale avonturen even gunstig uitdraaiden. Zeven jaar geleden trokken de Fransen zich terug uit de VS, nadat ze flopten in en om Philadelphia. In Groot-Brittannië waren ze ook ooit actief, zonder succes. Vandaag is de Britse markt – evenals de Duitse en de Noord-Amerikaanse – een groot gat op hun Europese kaart.

Zo beschouwd zouden Carrefour en Wal-Mart elkaar geografisch mooi aanvullen. Bovendien heeft Carrefour veel meer expertise in voeding – iets wat general merchandiser Wal-Mart pas eind jaren ’80 heeft toegevoegd aan zijn assortiment. Analisten vermoeden dan ook dat Wal-Mart al wel eens met begerige ogen de Franse groep heeft bestudeerd. Dat Carrefour vorig jaar het eveneens Franse Promodès overnam, was ongetwijfeld deels defensief geïnspireerd: met Promodès erbij werd de beursgenoteerde groep een pak zwaarder om te verteren, mocht het hongerige Wal-Mart er zijn zinnen op zetten. Een zwak punt blijft dat slechts 25,1% van de Carrefour-aandelen verankerd zit bij de familiale referentie-aandeelhouders. Een vijandig bod is dus – theoretisch alvast – nog steeds mogelijk. De marktkapitalisatie van Wal-Mart is immers meer dan vier keer groter dan die van Carrefour.

Maar we willen hier zeker geen speculaties voeden. De koers van Wal-Mart is de jongste weken trouwens aan het dalen, nadat de groep van CEO Lee Scott voor het eerst in drie jaren de verwachtingen voor de kwartaalresultaten niet overtrof, en de mindere resultaten van andere Amerikaanse distributeurs het vermoeden van een verzwakkende consumptie in de VS onderstreepten. Het aandeel Carrefour daarentegen is aan een remonte bezig.

raf pauwels