Wat de zot ervoor geeft?

Verwijs niet naar de gekte van de beleggers, de wispelturigheid van de markt of de conjunctuur. Je hebt het zelf in de hand om een rendabele onderneming en een goede beurspresteerder te zijn. Dit evangelie distilleert Boston Consulting Group uit een studie van de 5000 grootste beursgenoteerde ondernemingen ter wereld. Waardeschepping is het resultaat van bedrijfsprestaties, wilskracht en gezond verstand.

Wie begin 1994 voor 100.000 frank aandelen kocht van de Amerikaanse computerproducent Dell bezat vijf jaar later 10,3 miljoen frank wegens zijn gemiddelde aandelenrendement van 153% per jaar over die periode. Is dit Amerikaanse verhaal ook waar voor ondernemingen in Europa, in België? Hoe bereikten Dell en andere topondernemingen zulke resultaten? Yvan Jansen: “De prestatie van een aandeel is geen gevolg van toeval of de gekte van de belegger, maar van keiharde bedrijfsprestaties. Ondernemingen bepalen zelf hun aandelenkoers” (zie kaders: UCB – Wereldtop en Colruyt – Spartaans).

The Value Creators: A Study of the World’s Top Performers van Boston Consulting Group presenteert de resultaten van een onderzoek naar de meest succesvolle ondernemingen – 5316 in totaal, 80% van de beurskapitalisering op de wereldbeurzen – op basis van het aandelenrendement ( total shareholder return, TSR, koerswinst plus dividend) over de periode 1994-1998. Jansen is vice-president van Boston Consulting Group België: “De meest succesvolle beursgenoteerde ondernemingen maken eerst hun model rendabel. Dat kan via het optimaliseren van het rendement op het geïnvesteerd vermogen door de cashflowmarge – cashflow op omzet – te verhogen en/of de productiviteit van het vermogen – omzet op bruto geïnvesteerd vermogen – te vermeerderen. Bijkomend om aandeelhouderswaarde te scheppen is, groeien in activiteiten die een rendement opleveren boven de vermogenskosten.”

De grote koerssprong van Dell tussen 1994 en 1998 is voor 50% veroorzaakt door een verbetering van de cashflowmarge. Dell knipte fors in de distributiekosten door zijn computers rechtstreeks te verkopen aan de klanten en toestellen ook aan te bieden in de e-commerce (in 2000 wordt de helft van de Dell-toestellen verkocht via internet); 15% van de koersstijging kan verklaard worden door een verhoging van de productiviteit van het vermogen door lagere voorraden; 35% door de groei van de activiteiten. Met zijn build-to-order is Dell in staat om computers te assembleren in cycli van 36 tot 48 uur. De voorraden zijn gemiddeld zes dagen oud, vergeleken met vijftig dagen bij de concurrentie. Jansen: “Tijd is geld in een markt met prijsdalingen van pc-componenten van 1% per maand.”

De studie

van Boston Consulting toont aan dat er een verband van 70% is tussen het aandelenrendement, de TSR en de cash value added ( CVA), onderlijnt Jansen: “De cash value added wordt berekend door van het rendement op het geïnvesteerd vermogen de vermogenskosten af te trekken en deze uitkomst te vermenigvuldigen met het bruto geïnvesteerd vermogen. Wij hebben een verband kunnen aantonen tussen de cash value added en de total shareholder return. Dat is het mooie aan dit onderzoek. Een hogere TSR wordt voor 70% van de gevallen verklaard door een hogere CVA. Door de focus op de CVA heb je een hefboom voor de TSR.”

De Amerikaanse bestpresteerders hebben duidelijk knapper geboerd dan hun Europese collega’s. De marktwaarde van de Amerikaanse groeiers vernegenvoudigde op vijf jaar, tegen een ruime vervijfvoudiging voor het Europese turnaround-management. Jansen: “Vaak hoor je zeggen, wat op de beurs gebeurt, is niet correct en sluit niet aan bij de reële economie. Dat is een verdedigbare interpretatie op korte termijn, maar zij houdt niet stand op langere termijn.” Van de twintig topondernemingen zijn er zestien Amerikanen. De top-100 bestaat uit 70% Amerikaanse, 29% Europese en 1% Japanse ondernemingen. In de Amerikaanse lijst verschijnen hoofdzakelijk ondernemingen die tien jaar geleden niet bestonden. De ATT’s, Exxon’s en GE’s ontbreken. De Europese kampioenen zijn met uitzondering van SAP traditionele ondernemingen. In de e-business loopt Europa achter. Vele bedrijven denken met een webstek in de slag te zitten. Jansen: “Het hele bedrijfsgebeuren moet herdacht worden in functie van de de e-business. Men moet het eigen huidige ondernemingsmodel diepgaand in vraag durven stellen. Cisco verkoopt bijvoorbeeld uitsluitend zijn producten via internet.”

De hoofdoorzaak

van de betere Amerikaanse cijfers is dat over de plas de klemtoon ligt op groei en in Europa op herstructurering. Waarom is een groeistrategie rendabeler dan een klemtoon op herstructurering? Jansen: “Na enkele jaren is de rek uit de organisatie en moet een beoogd resultaat bereikt zijn. Groei daarentegen is een creatief proces dat mensen veel langer willen en kunnen volhouden. Uit het feit dat groeiende bedrijfstakken meer waarde creëren dan herstructurerende bedrijven blijkt dat groei de meest aangewezen manier is voor superieure aandelenkoersenstijgingen.”

Waar staat Japan, de grote boeman van jaren geleden, waarvoor iedereen beefde en waarnaar de bedrijfstakorganisaties reis na reis organiseerden om hun kunstjes te leren? Het land van de yen is een schaduwtje in deze lijsten. Sony en Toyota verkopen vandaag niet meer dan tien jaar geleden. Jansen: “De Japanse bedrijven hebben minder geïnvesteerd. Hun aantrekkelijke kostensituatie van voor vele jaren is verslechterd. Qua aandelenrendement staan ze niet ver.”

Is succes alleen mogelijk in modieuze, groeiende sectoren? De case van Randstad geeft aan dat dit zo niet hoeft te zijn. Uitzendconcern Randstad wist een jaarlijks aandelenrendement te halen van 76% en is daarmee ‘s werelds best presterende onderneming binnen de minst succesvolle sector, de dienstverlening. De bedrijven uit de geneesmiddelenindustrie en de gezondheidssector zijn de sterkste presteerders met een gemiddeld aandelenrendement (TSR) van 43% per jaar; de dienstenbedrijven zijn het zwakst met 7% jaarlijks.

Boston Consulting Group gaat in haar studie ook dieper in op de ommekeer van probleembedrijven.

Porsche verkocht steeds minder auto’s en de rentabiliteit was zwak. De kering kwam er door een serieuze kostenbeperking, een sterkere industrialisering van het productieproces, de invoering van Japanse organisatietechnieken en een vernieuwde marketing. Uit onderzoek bleek dat de marketing de kwaliteit te veel beklemtoonde, terwijl de klanten in de eerste plaats goede service zochten. Porsche was een ziek bedrijf en begon na vijf jaar toch opnieuw aandeelhouderswaarde te scheppen. “Je moet een evenwicht zoeken tussen groeien en het aanhouden of herstellen van een rendabele marge,” aldus Jansen.

Nokia zat eveneens in de penarie; de chief executive officer (CEO) pleegde tien jaar geleden zelfmoord. De onderneming – een grabbelton van diverse activiteiten – koos daarop voor een specialisering in de mobilofonie. Met de afslankingen werden de gespecialiseerde investeringen betaald. Nokia was Fins en werd een wereldburger door het nieuwe brandpunt.

De banencreatie

door de 5000 beursgenoteerde ondernemingen bestudeerde Boston Consulting Group niet expliciet. Jansen: “Maar de topbedrijven scheppen meer jobs. Ter illustratie kan je kijken naar de Belgische presteerders: UCB werft doorlopend mensen aan en hun niveau stijgt. De groei van het aandelenrendement en meer banen zijn sterk verbonden.”

Heeft de studie van Boston Consulting Group voorspellende waarde? Jansen nuanceert: “Een toppositie vandaag zegt niets over de positie morgen.”

frans crols