Succesvol starten, de uitzondering

De tachtigjarige Alfred D. Chandler zit vijftig jaar in het vak. De emeritus historicus-socioloog van Harvard University en grondlegger van de wetenschappelijke “business history” schrijft aan een nieuw boek. “Paths of Learning” wordt gepubliceerd in de lente van 1999. Trends Review keek over de schouders van de vlijtige auteur.

K redietbank, Cera, ABB en Almanij worden één; Citicorp en Travelers Group worden één; NationsBank en BankAmerica worden één; Banc One en First Chicago worden één. Boeken over Generale Bank, CMB, Tractebel, Generale Maatschappij van België van historici die de strooppot afwijzen zijn ook in ons land een nieuw en gelukkig verschijnsel. Wie is de grote onderzoeker van de schaalvergroting van Big Business en de managerial revolution? Wie grondvestte de onthechte, wetenschappelijke schriftuur over bedrijven? Alfred D. Chandler, de gastheer van Trends Review op Memorial Drive 1010, Cambridge (Mass.), de voortuin van Harvard University.

Alfred D. Chandler (80 jaar) maakte business history tot een keurig, wetenschappelijk vak. Hij schreef in zijn vijftig jaar als historicus-socioloog richtinggevende boeken – bij een traag en erudiet tempo – die de verwetenschappelijking van het managementvak openden en legertjes raadgevers naar zijn cursussen en schaarse voordrachten lokken. Strategy and Structure, The Visible Hand en Scale and Scope staan in de kast bij elke McKinseyaan en bij alle business-historici, zij vormen de absolute top. De impact van Chandlers boeken gaat veel verder dan die van een briljante historische tekst. Zonder Chandler geen MBA die naam waardig, zonder Chandler geen consultants met een wetenschappelijke stamboom. Hij is de ware goeroe, hoewel hij afkeer heeft van de kwalificatie. Geen Tom Peters, noch Charles Handy of One Minute Manager praatjes aan Memorial Drive 1010. In primeur brengt Trends Review een gesprek naar aanleiding van het nieuwe boek van Alfred D. Chandler over de avantgarde-industrie, Paths of Learning, The Evolution of High Technology Industries. Het verschijnt in de lente van 1999. Het concept staat stevig, de eerste hoofdstukken zijn geschreven en de wisselwerking van woord en wederwoord is ingezet.

Alfred D. Chandler woont in een zalig appartement, zeventiende verdieping boven Charles River, de Thames (Oxford) of Cam (Cambridge) van Harvard University. Om zeven uur ‘s morgens oefenen de studentenploegen in hun roeiboten. Hij wandelt in enkele minuten naar de Baker Library van Harvard Business School, zijn ideeënlaboratorium. De boekenkasten bezwijken onder duizenden werken, onderaan ook het luxeboek Belgium van het Mercator Fonds. Alfred D. Chandler heeft goede vrienden in België – onder meer prof. dr. Herman Daems (KU Leuven), zijn co-auteur voor Managerial Hierarchies

.

MEGAFUSIES LOGISCH.

Alfred D. Chandler knippert niet met de ogen als hij in de ochtendkrant de zoveelste megafusie aantreft: “Amerikaanse ondernemingen zijn altijd grote multidivisionele groepen geworden op twee manieren, door eigen marketing- en aankoopactiviteiten te ontwikkelen of door fusies. Het eerste type belichaamt de strategie van de verticale integratie. Het tweede type die van de horizontale integratie. De eerste strategie beoogt de verhoging van de winst mits het drukken van de kosten en de hogere productiviteit door de betere coördinatie van operationele eenheden. De tweede strategie mikt op de instandhouding van de winst door het controleren van de prijs en de productie van de onderscheiden eenheden. De horizontale combinatie van ondernemingen – Citigroup valt in dit tweede vakje – is in de VS zelden een duurzame business-strategie op lange termijn gebleken. De ondernemingen die de fusieroute betraden om winstgevender te worden of winstgevend te blijven, lukten in dat oogmerk als zij na de consolidatie ook een strategie van verticale integratie ontwikkelden.”

In tegenstelling tot wat men gemakshalve denkt, is de overheersing van first-movers, ondernemingen die in hun branche het snelst een basis van organisatie en leergierigheid opbouwen, nog immer een feit. Van de Fortune 500-lijst volgens omzet van 1994 waren 247 ondernemingen gesticht in de halve eeuw tussen de jaren 1880 en de jaren twintig (zie grafiek). Slechts 15,8% zijn gesticht sinds 1950 en van dit laatste percentage situeren zich een flink aantal onder hen in de elektronica-industrie, aldus Chandler. De elektronica-industrie is de enige branche met een betrekkelijk succes van starters. In de globaliserende economie zijn megafusies geen valse noot, zij volgen de vergroting van de wereldwelvaart. De megafusies zijn logisch.

Fusies als die van Citicorp en Travelers Group versterken Chandlers overtuiging dat de rol van de gesalarieerde manager en de technicus vitaal is en dat zij de stroom van diensten en producten naar de klant in een aantal gevallen doelmatiger coördineren dan Adam Smiths “onzichtbare hand van de markt”. Chandler is geen interventionist of een etatist, hij heeft wel altijd lezers en sympathisanten gehad onder marxistische economen en bureaucraten.

NIEUWE TECHNOLOGIEËN.

Alfred D. Chandler bestudeert honderden geschriften, consulteert talrijke boeken en leest duizenden artikelen uit Business Week, Fortune, Forbes tijdens de stapsgewijze rijping van zijn eigen teksten. Laag na laag van cijfers en feiten worden opgestapeld, omgekeerd, gezift, besproken, geschrapt. Het is zijn klassieke werkwijze, een boek van Alfred D. Chandler neemt tien jaar in beslag. Het jongste grote werk was Scale and Scope

en dateert van 1990. Het nieuwe boek Paths of Learning ligt in de handel in de lente van 1999.

Alfred D. Chandler: “Het uitgangspunt van Paths of Learning is dat in markteconomieën de competitieve kracht van ondernemingen en hun branches gegrondvest zijn op product-eigen bekwaamheden bij het produceren, verdelen, financieren, managen en bij onderzoek en ontwikkeling. Deze bekwaamheden zijn aangeleerd, zij zijn aangeleerd in een organisatorische omgeving. De medewerkers komen en gaan, maar de organisatie blijft. Ik bekijk in het nieuwe boek een onderneming als een schatkamer van aangeleerde product-eigene kennis, eerder dan als een eenheid die transacties uitvoert op basis van een informatiestroom.”

De eerste ondernemingen die de noodzakelijke investeringen doen in fabrieken en personeel, en zich ontwikkelen door de noodzakelijke functionele, technische, wetenschappelijke en leidersvaardigheden aan te leren, noemt Alfred D. Chandler first-movers: “Door de integratie van product-eigene functionele, technische en leidersbekwaamheden worden zij de kernbedrijven van een branche. Als de competitieve kracht van de nieuwe onderneming getest is en stand gehouden heeft dan leiden deze bekwaamheden tot twee gevolgen, zij vormen de leerbasis om verder te gaan met de verfijning van de producten en de processen en bovendien kunnen de first-movers hun niet-uitgekeerde winst – de goedkoopste bron op de langere termijn voor investeringskapitaal – terugploegen.” De doorlopende stroom van beschikbare en goedkope zelffinanciering, plus de product-eigen kennis werpen slagbomen op voor de nieuwelingen die de branche willen binnendringen. Als een branche stevige wasdom heeft gekregen, zijn de nieuwelingen in de branche zelden starters – zelfs niet in de zogenaamde hightech-sectoren, vindt Alfred D. Chandler. “De nieuwelingen zijn bijna allemaal ondernemingen met een traditie en met bekwaamheden; buitenlandse ondernemingen in dezelfde branche ofwel binnenlandse bedrijven uit nauwaansluitende branches.”

De first-movers worden geholpen door het bestaan of groeien van steun-ondernemingen en door de hulp van scholen, universiteiten en regeringsdiensten die werknemers opleiden en managementkennis bijbrengen. De competitieve kracht van nationale branches is afhankelijk van de bekwaamheid van de kernbedrijven om hun paths of learning te handhaven en te versterken. Als de leercurve van een onderneming begint te slabakken, dan werkt dit negatief voor de steun-ondernemingen en de competitieve kracht van de nationale branches.

De elektronica en de biotechnologie hebben meer dan gelijk welke nieuwigheid het bedrijfsleven ondersteboven gegooid. Joseph Schumpeter en zijn leer van de creative destruction als drijvende kracht van vernieuwing (zie ook blz. 43) worden geïllustreerd door die twee technologieën en de bedrijven die ze ontwikkelden, aldus Alfred D. Chandler. “In de bio-pharmaceutica schiep de leerbekwaamheid van de bestaande kernbedrijven een bijna onneembare slagboom voor nieuwe, entrepreneurial onderneminkjes. Zij haalden niet het volume om onafhankelijke, geïntegreerde kernbedrijven te worden. In tegenstelling daarmee staat dat in 1977 de slagboom voor starters in de personal computer-markt ontbrak. Die markt was onbekend. Geen barriers to entry konden worden opgeworpen.” De vergelijking van die twee hightech-branches levert de bewijzen voor de vooronderstelling ingebouwd in Paths of Learning, meent Alfred D. Chandler. De twee branches zijn gebouwd op de meest revolutionaire technologieën van de voorbije vijftig jaar, het geïntegreerde circuit en het recombinante DNA. De groei tot kernbedrijf in die twee branches ging echter in een tegengestelde richting, de PC’ers braken door, de biotechnologie werd geïntegreerd in de bestaande kernbedrijven. De ontwikkeling van de beide technologieën kende een gelijkaardig tijdsverloop. De eerste PC werd vermarkt in 1977, het jaar voor Genentech startte. In 1994 bedroeg de omzet van de Top 10 van de PC-branche 40 miljard dollar, waarvan 27 miljard dollar door starters na 1977. In 1994 hadden de tien leidende onafhankelijke biotechbedrijven een omzet van 3,8 miljard dollar.

Alfred D. Chandler: “In de chemie en de farmaceutica waren de first-movers geworteld in de jaren twintig. Hun product-eigen leerpatroon steunde op verschillende grondstoffen, ontwikkelingstechnieken, productietechnieken en markten. Deze veelzijdigheid van leerpatronen gaf de kernbedrijven de ontvankelijkheid om de beloften van de nieuwe technologieën zelf in te lossen. Zij waren de starters met hun zwakke geïntegreerde leerbasis te snel af. De Amerikaanse elektronica-industrie begon eveneens in de jaren twintig, maar ontwikkelde slechts tenvolle na de transistor en het geïntegreerde circuit. Het aantal pioniers was beperkt, als er eentje terugviel, dan nam een andere over. De prestatie van twee of meer ondernemingen bepaalde het lot van de branche. Temeer, toen de nieuwe technologie bekend werd, had het kleine aantal kernbedrijven de fysieke troeven, noch de bekwaamheid om de kansen aan te wenden. Zij misten de kracht om slagbomen rond hun territorium te zetten.”

DETERMINISME.

Alfred D. Chandler trad niet in een hokje, hij maakte zelf een hokje waar later velen instapten. Hij heeft zichzelf nooit om scholen bekommerd, noch om er zelf bij te horen, noch om er één op te richten. Chandler combineert een opleiding in de geschiedenis, in de sociologie en de economie en richt deze drie disciplines op de research van de grote ondernemingen. Eerst in de VS, later ook in Europa. Scale and Scope – voor een deel gebaseerd op een verblijf van zes maanden in Brussel – is bijvoorbeeld een vergelijkende analyse van de groei van Big Business in drie industriële economieën: de VS, Duitsland en Groot-Brittannië.

Chandler stelt eenvoudige vragen die wezenlijk zijn: Waarom zijn er grote ondernemingen? Waarom ontstaan professionele managers? Waarom groeien de hiërarchische structuren ook in ondernemingen? Chandler geeft grif toe dat hij erg geïnspireerd is door de Duitse socioloog Max Weber, een grondlegger van de institutionele economie. Boven Alfred D. Chandlers werktafel zou de spreuk passen van Max Weber: “Bureaucratie is de institutionalisering van de redelijkheid”. Alfred D. Chandler: “Mijn kennismaking met de Europese sociologen Max Weber en Emile Durkheim en de traditie van de historische sociologie heeft mijn wetenschappelijk denken vijftig jaar beïnvloed. De klemtoon op structureel-functionele elementen van een organisatie of een gemeenschap waren richtinggevend, vooral na mijn jaren in de Navy waar ik zelf dergelijke realiteiten ervaren had. De sociologie van Weber gidste mij naar de systemische veralgemeningen in mijn werk en naar het zoeken naar samenhang dat tot dan toe in business history ontbrak.”

Er zit één groot gevaar in Chandlers aanpak, met name dat hij deterministisch en niet probabilistisch te werk gaat. Hij zoekt veel, zoniet alles, in structuren en het structurele. Sommige historici verwijten hem dat determinisme; marxisten en linkse bureaucraten citeren gaarne uit zijn werk

.

Alfred D. Chandler: “Ik ben een historicus. De geschiedenis kan de zakenman weinig leren over specifieke managementtechnieken. Zij veranderen te snel in de moderne wereld. De les die de geschiedenis aanbrengt, is dat het aanvoelen van de werkelijkheid belangrijker is dan de indoctrinatie in algemeenheden.”

NAVY-ERVARING.

Alfred D. Chandler is een geschiedkundige die minder bevreesd is van theoretische uitgangspunten dan zijn vakgenoten en die de durf heeft om algemene studies te maken, overkoepelende inzichten samen te voegen: “Ik ben altijd geboeid geweest als historicus door de concepten die ik aantrof bij andere wetenschappelijke disciplines zonder me daar in een of andere zin door te hebben laten opslorpen.” Chandler heeft het talent om grote hoeveelheden gegevens logisch samen te voegen. Hij herkent de weefselpatronen in het op het eerste gezicht verwarrende, drukke textielontwerp: “Mijn oorlogsjaren hebben me heel veel bijgebracht voor de wijze waarop ik later mijn bronnen ben gaan raadplegen en combineren.” Als officier van de Navy richtte hij een analysecel op voor de studie van beschietingen: “Het bleek dat de zogenaamde strategische bombardementen dikwijls tekortschoten in hun doel om de industriële kracht van de vijand te breken. Fabrieken waren op het eerste zicht verdwenen, maar konden evenzogoed ondergronds verderwerken zolang zij met grondstoffen en energie beleverd werden. Enkel als we de bevoorradingslijnen en de energiebronnen knock-out sloegen werd de productie vernietigd. Dat heeft mij geleerd om in mijn latere werk grote aandacht te besteden aan logistiek, industriële productie en sleutelsectoren van de nationale economie.”

Alfred D. Chandler is geboren in 1918 in een vooraanstaande, echter niet gefortuneerde familie. Het initiaal D verwijst naar de familie Du Pont van Delaware – de stichters-eigenaars van de chemiereus Du Pont de Nemours – maar Chandler is geen erfgenaam of een lid van de binnenste kring van deze zakendynastie.

Henry Varnum Poor is zijn overgrootvader, de medestichter van het informatiebedrijf Standard and Poor’s. Per toeval vond Chandler zijn persoonlijke papieren bij het begin van zijn graduate-jaren aan Harvard. Poor was in de negentiende eeuw de beroemdste waarnemer van de spoorwegen, hij gaf onder meer tien jaar de American Railroad Journal uit en stelde 120 bedrijfsgeschiedenissen van spoorwegmaatschappijen op. Dagen en nachten ploegde Chandler door de duizenden paperassen van zijn voorvader: “Daardoor kreeg ik ook – gezien het immense belang van de spoorwegen voor de ontsluiting van de VS en de omvangrijke sommen die daarmee gemoeid gingen – een interessante kijk op de vroege geschiedenis van de Amerikaanse kredietverlening aan grote ondernemingen en hun management. Big Business startte met de groei van de spoorwegen.” Uit de studie van Poor distilleerde Chandler zijn werkwijze om gegevens te verzamelen, te bestuderen, te ziften en nuttige theoretische samenhangen over te houden.

De studie over Henry Poor en de evolutie van de spoorwegen legde de grondslagen voor zijn drie hoofdwerken Strategy and Structure (1962) , The Visible Hand (1977) en Scale and Scope (1990). “In Strategy and Structure kon ik verdergaan dan Joseph Schumpeter die terecht de essentiële rol van de individuele entrepreneur onderlijnde. Mijn toevoeging was dat de individuele entrepreneur ook optrad als een collectief, een geïnstitutionaliseerd team binnen structuren die hetzelf ontwierp.”

Voor Stragegy and Structure waren de meeste business-geschiedenissen monografieën over individuele ondernemingen of branches. Sommige van die boeken waren verdienstelijk en accuraat. In grote lijnen moet echter vastgesteld worden dat tot Alfred D. Chandler de schrijvers over de historiek van het zakenleven zich opstelden in twee kampen: de aanvallers en de verdedigers. Robber Barons contra Industrial Statesmen. Uit Chandlers boeken en artikelen zou men nooit kunnen afleiden dat er ooit een dergelijke polarisering plaatshad. Zijn uitgangspunt luidt dat de waarheid zo genuanceerd is dat de verdedigers noch de aanvallers het bij het rechte eind konden hebben en gaf beide zijden van dit valse debat slechte punten omwille van de oppervlakkige research die zij hadden verricht.

STRATEGIE VOOR STRUCTUUR.

Wat waren de dynamische factoren in de groei van de Amerikaanse economie en in het zakenstelsel in de late negentiende eeuw en in de vroege twintigste eeuw? Chandlers antwoord luidt, in chronologische volgorde: de groei van de spoorwegen, de ontwikkeling van geconcentreerde industriële en verbruikersmarkten in de steden, de opkomst van technologie voor de massaproductie, de geboorte van de elektrificatie en de benzinemotor en de groei van georganiseerd onderzoek en ontwikkeling. Chandler gaat veel verder dan een opsomming die vandaag vervelend en voorspelbaar is. Hij onderkent in het samenspel van de genoemde elementen de bureaucratische gevolgen binnen de grote ondernemingen en de effecten van deze ommekeer op het marktgedrag van Big Industry. Alfred D. Chandler: “In het veld dat ik voor mezelf koos, zie ik een terugkerend gedragsmodel. Ondernemingen zijn zoals andere organisaties bepaald door traagheid, zij veranderen slechts van richting – mijn term strategy – onder de druk van wedijver en deze nieuwe richting wordt slechts succesvol als zij vergezeld gaat van een beslissende verandering in de organisatiestructuur.”

Geen enkele MBA-school vandaag verwaarloost de inzichten van Alfred D. Chandler in Strategy and Structure. De verplichte cursussen gaan over corporate strategy, het gezegde strategy precedes structure is bestorven in de mond van elke practicus van het zakenleven.

Door Alfred D. Chandler heeft het vak van zaken-consultant een wetenschappelijk aura gekregen. Voor Chandler zweefden de enkele dames en de vele heren in het ijle.

Interview afgenomen door Frans Crols, directeur Trends.

Frans Crols