‘Succes is een gevaarlijk beest’

“Een les in nederigheid”, noemt Philippe Vlerick de financiële crisis. Volgens de voorzitter van het aandeelhouderssyndicaat van KBC Groep heeft deze crisis een nieuw begin ingeluid.

Exact vijf jaar geleden gaf Philippe Vlerick, net na de tweede redding van KBC Groep, een interview aan Trends. De bank-verzekeraar stond op breken nadat Moody’s de waardering van de credit debt obligations (CDO’s) fors had verlaagd en de beurskoers was gekelderd tot 5 euro. De Vlaamse overheid kwam als een reddende engel met 3,5 miljard euro over de brug. De federale overheid had enkele maanden eerder al eenzelfde bedrag in de bank geïnjecteerd.

“De beurskoers interesseert de meerderheidsaandeelhouders niet”, verklaarde Vlerick in februari 2009. “Waar het om gaat, is dat de bank in gevaar is en dat we er alles aan doen om haar te redden. Met dit huis is niks mis! Het staat er! Deze bank draaide in 2008, in een van de moeilijkste jaren die we ooit beleefd hebben, een onderliggende winst van 2,2 miljard euro. Als we de groep uit de gevarenzone krijgen, komt al de rest vanzelf terug. Het is allemaal een kwestie van vertrouwen.”

Uiteindelijk heeft Vlerick gelijk gekregen, maar het heeft vijf jaar en veel bloed, zweet en tranen gekost om af te rekenen met het verleden en KBC weer op de rails te krijgen. “Ja, ik heb toen waarschijnlijk de grootte van de problemen onderschat”, grinnikt Vlerick vijf jaar later als hij de tekst vluchtig herleest. “Maar ik had gelijk over de stevige basis waarover KBC beschikte en over de frontvorming tussen de aandeelhouders om uit de crisis te geraken.”

Vlerick is ondervoorzitter van KBC Groep en al veertien jaar voorzitter van het aandeelhouderssyndicaat van de bank-verzekeraar. Dat bestaat uit de holding KBC Ancora, de coöperatie Cera, de holding van de Boerenbond (MRBB) en een aantal Vlaamse families. Samen controleerden zij vijf jaar terug een comfortabele meerderheid van 54 procent. Daar blijft 44 procent van over. Ook bij de kernaandeelhouders liet de crisis sporen na.

Nu KBC zijn desinvesteringslijstje heeft afgewerkt, de winst weer onder stoom komt en het aangekondigde dividendbeleid de aandeelhouders een duidelijk perspectief biedt, is Vlerick bereid terug te blikken op de moeilijke periode.

Wat was het moeilijkste moment van de crisis?

PHILIPPE VLERICK. “Voor mij was dat de opdeling van kredietverzekeraar MBIA, die een groot aantal van onze CDO’s verzekerde. Tot dat moment ondergingen we weliswaar de situatie, maar we behielden een zekere stabiliteit. MBIA bracht alles in een stroomversnelling, dat was echt afschuwelijk. De brutaliteit waarmee de Amerikaanse overheid plots een keizerlijk edict uitvaardigde: de verzekeringen van de Amerikaanse vastgoedmarkt werden gewaarborgd terwijl al de rest het statuut van rommel kreeg. Daardoor waren onze CDO’s van de ene dag op de andere zogoed als onverzekerd.”

Waar heeft KBC gefaald?

VLERICK. “Wij kenden die financiële spitstechnologische producten niet voor de volle 100 procent, we begrepen de fundamentele risico’s niet die eraan verbonden waren. De CDO’s die MBIA verzekerde, waren een buitenbalansgebeuren, waarvan de raad van bestuur de details niet kende. Ze werden door interne en externe controleurs als een soort van non-risico beschouwd. (licht spottend) De enige functie die die vehikels blijkbaar hadden, was dat ze geld opbrachten.”

Al die producten werden gemaakt door KBC Financial Products in Londen en New York. Was er dan geen toezicht op die ‘fabriek’?

VLERICK. “Wij hadden de beste techneuten in dienst die daar, dachten wij, de meest performante producten maakten. Maar dat waren huurlingen. Zeer duur betaalde huurlingen, die hoofdzakelijk gedreven werden door geld. Dat had niets meer te maken met de kernactiviteit van KBC. Die mensen, met wie we nu niet meer samenwerken, opereerden in een omgeving die de onze niet was. Dat is de grootste fout die we gemaakt hebben: KBC was voor een stuk weg gegroeid van zijn basiswaarden en zijn identiteit. Wij hebben ons laten meeslepen met de stroom. Het is alsof een goede bakker plots vis gaat verkopen omdat het goed opbrengt, terwijl hij van vis heel weinig kent. Ook bepaalde acquisities hadden te weinig te maken met ons basismetier.”

Moet een raad van bestuur op zo’n moment niet zeggen: daar doen wij niet aan mee?

VLERICK. “Natuurlijk. Maar dat besef je pas achteraf. Achteraf is het altijd gemakkelijk praten. Er zijn wel degelijk discussies geweest in de raad van bestuur, maar het overschot aan deposito’s moest toch een bepaald rendement opleveren? Ook de beslissing om eigen aandelen in te kopen, paste in die filosofie. Je moet alles in de tijdsgeest zien. Heel de wereld was ontspoord.

“Als aandeelhouder durf ik ootmoedig toe te geven dat we van onze kernactiviteit weggedreven zijn. We zijn meegegaan in de waan van de dag, maar wij niet alleen. Er was een dictaat van de markt dat banken verplichtte een steeds hoger rendement op eigen vermogen te realiseren. Groei was het ordewoord. Het management stond onder druk om minstens even goed als de andere banken te presteren.”

Welke lessen trekt u uit de crisis?

VLERICK. “De crisis is een geweldige les in nederigheid geweest: doe je huiswerk met gezond boerenverstand en met checks-and-balances die tot op het bot gaan. Succes is een gevaarlijk beest. Als grote financiële successen je bijna achteloos in de schoot vallen, moet je op je hoede zijn en dubbel kritisch wezen.

“Kijk, KBC is een bank-verzekeraar die ten dienste van bedrijven, kmo’s en burgers staat. Hun noden dienen met aangepaste producten, dat is de kerntaak van KBC. Daar ligt onze reden van bestaan, dat mogen we nooit vergeten. Dat verklaart de bocht die we de voorbije vijf jaar genomen hebben: back to basics. Ik geloof heel sterk in de heilzame werking van crisissen. Bij KBC heeft deze crisis in elk geval een nieuw begin ingeluid.”

Hoe belangrijk was het dat KBC en zijn aandeelhouders van de overheden een gunstige redding kregen, zeker in vergelijking met andere banken?

VLERICK. “Elke bank is een apart geval, waardoor elke oplossing verschillend was. Een nationalisering is doorgaans het laatste reddingsmiddel. Onze positie was anders dan die van Fortis of Dexia. Zonder inbreng van de overheden had KBC een solvabiliteitsprobleem. Solvabiliteit staat synoniem met vertrouwen, en zonder vertrouwen is het gedaan met een financiële instelling. Over en uit. Met alle gevolgen van dien voor de economie. In die context moet u het overheidsoptreden begrijpen. Waarvoor wij overigens heel dankbaar zijn. Maar wij hebben daar ook een prijs voor betaald. Voor de 7 miljard die KBC gekregen heeft, zullen wij aan het einde van de rit 13 miljard euro terugbetaald hebben. Voor de overheden is dat een goede investering gebleken, maar essentieel is dat ze een instelling met een belangrijke rol voor de lokale economie gered hebben.”

Bij aandeelhouders van Fortis en Dexia zijn er toch zure oprispingen over de redding van KBC. U hebt tot eind 2012 zonder kapitaalverhoging het aandeelhoudersmodel kunnen handhaven. Die tijd hebben de anderen niet gekregen.

VLERICK. “Ik zie dat anders. Volgens mij is het dankzij de harde aandeelhouderskern, die koers hield, dat KBC erbovenop gekomen is. Het primaat van de instelling is bij KBC duidelijk boven het belang van de aandeelhouders gesteld. De aandeelhouders hebben hun rug gerecht om KBC weer op de goede koers te zetten. Zij hebben het bewijs van stuurkracht geleverd door de terugkeer naar de basiswaarden door te drukken en daarvoor de geschikte personen in het management te benoemen. Het was back tot basics op alle vlakken: type mensen, type activiteiten, type markten, type producten, enzovoort. En wie is daarvan de begunstigde? Toch niet alleen de aandeelhouders, maar ook de werknemers, de klanten, de economie en dus de samenleving at large.”

Is er op een gegeven moment paniek geweest bij de kernaandeelhouders?

VLERICK. “Een aantal individuele aandeelhouders twijfelde aan de mogelijkheid om de zaak te herstellen, dat kan ik niet ontkennen. En op verschillende momenten. Maar het gros van de aandeelhouders is gebleven, heeft er zijn schouders onder gezet, en zijn positie zelfs nog uitgebreid bij de kapitaalverhoging eind 2012. De meesten waren ervan overtuigd dat dit huis de kracht had om de crisis te boven te komen. Dat is een goede inschatting gebleken. Maar ik verheel niet dat sommige mensen nachten wakker gelegen hebben. (lacht) Het was een sportieve periode.”

U bent erin geslaagd het aandeelhouderssyndicaat samen te houden, maar het belang is gezakt van 54 tot 44 procent. Is dat voldoende om KBC duurzaam te verankeren?

VLERICK. “44 procent is geen meerderheid, maar het is zeker voldoende om de controle uit te oefenen. Controle begint niet bij 50,1 procent, daar geloof ik niet in. En de controlepremie? Ach, dat is een concept dat maar iets betekent als je van plan bent te verkopen. En dat is onze bedoeling niet. Tot nader order zijn wij aandeelhouders, geen verkopers. Wij willen dat dit huis onafhankelijk kan blijven, en kan groeien en bloeien ten dienste van de klanten.”

Was de kapitaalverhoging voor alle aandeelhouders gemakkelijk te slikken?

VLERICK. “Als puntje bij paaltje kwam wel. Alle bestuursorganen hebben er unaniem mee ingestemd. Omdat iedereen inzag dat daar het sluitstuk van de oplossing lag. Misschien was het niet eerder mogelijk. De geesten moesten rijpen. Het was de laatste berg die we moesten beklimmen om de groene vallei te aanschouwen. Een sterke kapitaalpositie is essentieel in de hedendaagse bankwereld. Daarom was het een noodzakelijke stap.”

Na de crisis hebben heel wat banken, bijvoorbeeld KBC, zich teruggeplooid op hun thuismarkt. Is er nog een toekomst voor pan-Europese financiële instellingen?

VLERICK. “Als de regelgeving en het wettelijke kader uniform Europees worden, wellicht wel. Maar het volstaat niet dat het toezicht op de banken gemeenschappelijk wordt, je hebt een echte bankenunie nodig. De vraag is of Europa die stap wil doen. Het zal allicht een beetje van de twee zijn: convergentie, maar geen echte unie. We zullen zien.”

Kan KBC op langere termijn overleven als onafhankelijke instelling?

VLERICK. “Ik denk het wel, als je in de markten waarin je actief bent de beste van de klas bent en een innige band hebt met je klanten. Natuurlijk moet een bank voldoende schaalgrootte hebben. Maar te groot is ook niet goed. Dan krijg je, zoals Citi heeft meegemaakt, een cost of complexity die de zaken bemoeilijkt. De grootste instellingen zijn vaak niet de beste.”

Met welk rendement neemt u als aandeelhouder genoegen?

VLERICK. “Maar zo denk ik helemaal niet! Het rendement is een afgeleide van het doel, en dat is de klanten goed bedienen. Wat ben je ermee als je twee jaar naeen fantastisch veel geld verdient, maar alle klanten weglopen? Ik geloof niet in een onderneming waarvan het succes gemeten wordt aan het rendement op korte termijn. Winstmaximalisatie op korte termijn strookt niet met mijn denken als ondernemer. Ik geloof in waardecreatie op lange termijn. Kapitalisme is geen verrijkingsmodel voor enkelingen. Kapitalisme moet staan voor de creatie van welvaart waar iedereen beter van wordt.”

Toch hebben veel mensen hun vertrouwen in de financiële sector verloren?

VLERICK. “Dat is voor een halve generatie weg, vrees ik. Het is natuurlijk bon ton om de banken met de vinger te wijzen. In politieke en vakbondskringen, maar ook in ondernemerskringen. Het begrotingstekort? De schuld van de banken die moesten gered worden. Een onderneming die het moeilijk heeft? De schuld van de banken die weigeren krediet toe te kennen. Oké, wij moeten daarmee leven, we moeten door die periode. Maar ik schat dat ze vijftien jaar duurt.

“Weet je, ik ontmoet geregeld jonge, goed opgeleide intellectuelen en velen onder hen concluderen uit de bankencrisis dat heel ons westerse model niet deugt. Dat dergelijke mensen in hun denken komen tot een soort neocollectivisme, is ronduit dramatisch. Hun ideeën doordesemen de hele maatschappij. Terwijl de realiteit veel complexer is.”

Zit er dan geen grond van waarheid in?

VLERICK. “Natuurlijk. Maar de excessen zaten toch hoofdzakelijk in de Angelsaksische financiële wereld, niet in West-Europa. Of die er allemaal uit zijn, daar durf ik mijn hand niet voor in het vuur te steken. Als ik de verhalen over de verloning van Jamie Dimon bij JP Morgan lees, krijg ik plaatsvervangende schaamte. Maar we mogen ook niet in het andere uiterste vervallen. Goede mensen moet je goed kunnen betalen. Ik krijg de krul van het samenlevingsmodel in het zuiden van dit land waar men liever allemaal gelijkmatig arm is. In Vlaanderen denkt de bevolking daar gelukkig anders over.”

PATRICK CLAERHOUT EN DAAN KILLEMAES

“Er was een dictaat van de markt dat banken verplichtte een steeds hoger rendement op eigen vermogen te realiseren”

“Het is dankzij de harde aandeelhouderskern, die koers gehouden heeft, dat KBC erbovenop gekomen is”