Square feet

De overname van Shoe City was voor Brantano nog maar het halve werk. Nu moet de keten van verlies naar winst worden gebracht. Waar zaten de zwakke plekken en hoe worden ze weggewerkt? We zochten het antwoord ter plekke.

Leicester, Milton Keynes (UK).

De winkel van Shoe City op het retailpark aan de stadsrand van Milton Keynes, enkele tientallen kilometer ten noorden van Londen, oogt helder en ruim. De rekken zijn laag en staan ver uiteen. Diederik Vandekerckhove (35 j.), de vroegere marketing- en aankoopdirecteur van Brantano die nu de Engelse overname dagdagelijks leidt, ziet meteen mogelijkheden om met beter gebruik van de ruimte de omzet per square foot op te drijven: in z’n achterhoofd spelen al de nieuwe lijnen die hij in het aanbod wil brengen. “Dat is nodig om de 47 Shoe City winkels die we hebben overgenomen (samen goed voor zo’n 45 miljoen pond omzet) om te turnen naar het type familiewinkel dat ons voor ogen staat,” oppert hij. “We moeten het gamma verbreden, en van de keuze een sleutelargument maken, net als in België. Dat is één van de punten waarop de nieuwe wind die drie jaar geleden door de vroegere moeder British Shoe Corporation ( BSC) in Leicester ging waaien, duidelijk verkeerd blies.” De directie die toen aantrad, gaf aan elk van de vier ketens die ze uitbaatte, de opdracht een welbepaald customer type aan te trekken met aangepaste collecties en vooral eigen huismerken. Shoe City mikte op het publiek van de retailparken aan de stadsrand met een discountkarakter, de andere drie enseignes waren centrumwinkels: Shoe Express (332 winkels, discount), Cable & Co (25 boetieks) en Dolcis (110 vestigingen, voor een jong en modieus publiek).

Op papier zag de strategie er misschien wel goed uit maar in de praktijk draaide ze faliekant uit, onder meer door de zware overheadkosten (o.a. een eigen designcentrum) die op de ketens werden verhaald en door de ondoordachte expansie. De 25% marktaandeel die BSC tot voor een drietal jaren had, kalfde zienderogen af, de verliezen stapelden zich op. Alleen Cable & Co bleef nog winstgevend, ” because it has had the fewest number of bright ideas applied to it,” merkte een cynische David James op, de bedrijvendokter die begin ’97 door moeder Sears plc. werd ingehaald om BSC met zo weinig mogelijk verlies af te stoten.

DE KERSEN ERUIT.

Hoe moet Shoe City nu weer rendabel worden? Brantano heeft eerst en vooral niet álle winkels moeten kopen, maar er de beste kunnen uitkiezen: degene die een positieve bijdrage leverden aan de bottom line. Ook aan de kosten voor fysieke distributie werd gedacht: de overgenomen winkels liggen hoofdzakelijk in Midden-Engeland, allemaal binnen een “redelijke” afstand tot twee grote verkeersassen: de M1 richting Schotland, en de autosnelweg Londen-Birmingham. Dat Shoe City zich als enige van de ketens op de Britse markt volledig op de retailparken geconcentreerd heeft is ook een sterke troef.

Het winkelpark moet zeker geharmoniseerd worden qua interieur. Bij Shoe City waren er winkels in vier verschillende fases te vinden, van vrij rudimentair tot luxueus, boetiekachtig. “Fase twee met hier en daar een toets van fase drie, zoals in Milton Keynes (zie foto), wordt de norm. Als je winkel er te duur uitziet, geloven de klanten niet meer dat ze er good value for money krijgen,” weet Vandekerckhove. De winkels mogen niet te mooi gemaakt, maar de productkwaliteit moet wel omhoog. En bij die upgrading past de naam Shoe City niet echt meer, want die blijkt semantisch een discount-connotatie op te roepen; toch blijft hij zeker de eerste paar maanden behouden. Vandekerckhove: “Het gaat uiteindelijk om winkels die notoriëteit hebben en een gemiddelde omzet van zowat 1 miljoen pond halen. We mogen niets bruuskeren.”

Het assortiment zal in elk geval verbreed worden, om er echte familiewinkels van te maken. Damesschoenen maakten er tot nu 45% van de omzet uit, sport- en vrijetijdsschoeisel slechts een 5%; in België is dat respectievelijk 30% en 25%. Sportschoeisel was alleen binnen het eigen huismerk en het vrij onbekende merk Hi-Tec te krijgen, zodat de verkoop eerder onbetekenend was. “De mensen willen adidas, Nike, Reebok: die moeten wij hebben,” zegt area manager Mike Rowe in de winkel in Milton Keynes. Sports en vooral casual zijn trouwens dé groeicategorieën in de Britse schoenmarkt.

“Opnieuw merken verkopen, omzettoppers uit hun huidige gamma behouden, en daarnaast 30 of 35% nieuwe lijnen inbrengen (met in elke lijn drie prijs- en kwaliteitsniveaus, zoals in België), en de gemiddelde kwaliteit optrekken: dat zal het zo ongeveer moeten worden,” zegt Vandekerckhove. Maar omdat de bestellingen altijd een à twee collecties voorlopen, zal de Brantano-impact pas met de zomercollectie ’99 echt volop zichtbaar worden. Of er veel synergie gevonden kan worden met de inkoop voor België? “De bestaande leverancierscontracten van Shoe City hebben we allemaal opgezegd. En vermits we Shoe City hoger in de markt willen duwen, zal hun massale aankoop in Azië gereduceerd worden ten voordele van Europese inkoop (die bij Brantano België voor 60% staat). Maar de markten verschillen toch. Om maar één opvallend verschil te noemen: in Engeland heb je naar eindejaar toe nog een heuse feestcollectie, iets wat in België al twintig jaar niet meer bestaat.”

R.P.