Splitsen was beter dan verkopen

De afgelopen maanden moest hij meer onderhandelen met sociale partners dan hij ooit had kunnen vermoeden. Agfa saneerde duizenden jobs weg. Hoewel CEO Marc Olivié de harde recepten voor een reorganisatie kent uit de VS, toonde hij zich in zijn geboortestad liever van zijn sociaalste kant.

Die maandag, enkele dagen na de bekendmaking van de jaarresultaten van Agfa staan er op de bezoekersparking in Mortsel grote BMW’s met nummerplaten uit Leverkusen. Er lijkt sinds 1998 weinig veranderd. Toen gaf Bayer – de vroegere moeder van Agfa – de vrijheid aan de imaginggroep. Een beursnotering en twee reorganisaties later zit het kostenplaatje in Mortsel nog steeds niet op het rentabiliteitsniveau waarnaar al een decennium wordt gestreefd.

Antwerpenaar Marc Olivié – de roerganger van de groep sinds 2004 – is veel meer beslagen in de Amerikaanse dan de Duitse stijl van bedrijfsvoering. Sinds 1984 werkte hij voor Amerikaanse ondernemingen, het merendeel in het buitenland.

Desondanks spreekt hij perfect Duits. Hij deed zijn eerste carrièrestappen bij een Duits bedrijf. Marc Olivié is dus niet de eerste CEO die breekt met een Teutoonse taaltraditie, al schuift de bedrijfscultuur bij Agfa al sinds Klaus Seeger op richting Angelsaksisch. Olivié zal wellicht worden herinnerd als het grote breekijzer van de groep. En vooral hierom: hij zette de splitsing van de groep in gang. Agfa zal nooit meer hetzelfde zijn. Het herdoopt zichzelf in drie aparte en beursgenoteerde groepen voor het einde van het jaar: Agfa Graphics, Agfa HealthCare en Agfa Materials. “En het stemt mij gelukkig dat ze ook alle drie in staat zullen zijn om rendabel hun activiteiten uit te bouwen,” zegt de topman, terwijl zich op zijn lippen een vage glimlach aftekent.

TRENDS. Een deel van de analisten is teleurgesteld in het splitsingscenario. Op lange termijn zaten ze hierop te wachten, maar voorlopig reageert de beurs niet echt gunstig. Vindt u dat terecht?

MARC OLIVIÉ (AGFA). “De aandelenkoers is altijd het rapport van de CEO en zijn beleid. Aan de andere kant is de beursprestatie van een bedrijf ook de weerslag van een aantal factoren die we niet kunnen beïnvloeden. Net de dag voor we onze jaarresultaten bekendmaakten, was er de crash in Sjanghai. De impact daarvan mag je niet onderschatten.

“Ik vind het tamelijk onterecht dat ons aandeel zo is gedaald. Want ik denk dat een aantal heel belangrijke evoluties die in 2006 plaatsgrepen, onvoldoende tot hun recht komen in de huidige appreciatie op de beurs. Zo hebben we voor het eerst sinds 2000 opnieuw omzetgroei gerealiseerd die het resultaat is van organische groei. Dat is een belangrijke vaststelling, omdat we al heel lang onze investeringen in nieuwe digitale activiteiten verantwoorden als alternatief voor de terugval van onze traditionele analoge business. Tot vorig jaar slaagden de nieuwe activiteiten er niet in die compenserende rol waar te maken. In 2006 is dat voor de eerste keer wel gebeurd.

“Een ander element in onze resultaten dat ik wil benadrukken, is de evolutie van onze recurrente ebit-marge. Voor het eerst sinds 2003 is de winstmarge van ons bedrijf – de ongewone elementen buiten beschouwen gelaten – opnieuw gestegen. Voor mij is dat een aanwijzing dat we met onze strategie op de juiste weg zijn.

“Ik wil niet beweren dat alles perfect is. Zeker niet; onze kostenstructuur is niet optimaal. Onze verkoops- en administratiekosten liggen nog te hoog. Dat had vorig jaar ook een negatieve invloed op onze cashflow, maar in het geheel genomen, toont het jaar 2006 dat we op de goede weg zijn.”

De winstmarge verbetert, stelt u. Die verbetering situeert zich vooral in de divisie Specialty Products, die in Agfa Materials zal opgaan. Agfa HealthCare stabiliseert terwijl de grafische divisie nog altijd een stuk onder de verwachtingen blijft. Hoe kan u daar tevreden over zijn?

OLIVIÉ. “Dat klopt. De grafische divisie had in 2006 een ebit-marge van circa 4 %. Maar je moet wel twee dingen uit elkaar houden. Aan de ene kant is er onze traditionele activiteit in prepress. Die is goed voor 95 % van onze omzet in de grafische tak. Daar ligt onze marge hoger dan 7 %, duidelijk een stijging tegenover vorig jaar. Aan de andere kant is er het gedeelte industriële inkjet waar we veel in hebben geïnvesteerd. We hebben op dat terrein heel duidelijk te maken met opstartverliezen voor een nieuwe business.

“We willen natuurlijk dat onze investeringen ook gaan renderen. Al in de tweede helft van 2007 moet de inkjetbusiness positief kleuren. De som van beide activiteiten zal dan een betere winstmarge tonen, dan wat we in de voorgaande jaren zagen. Zeker vanaf 2008 moet dat volop voelbaar zijn.”

En de competitie kan geen roet in het eten gooien?

OLIVIÉ. We hebben een beperkt segment van de markt voor industriële inkjet uitgekozen. We praten over grote machines met 50.000 printpunten, die tot 900 vierkante meter per uur tegen bijna fotokwaliteiten drukken met UV-inkten. De competitie in dat segment van hoogwaardige machines is beperkt. We laten de markt met de solvent-gebaseerde inkten over aan andere spelers.”

De goede resultaten van de kleine divisie Specialty Products vallen op. Hoe ziet u dat evolueren?

OLIVIÉ. “Die zijn inderdaad zeer goed, al is een stuk van de prestatie te verklaren omdat we begin 2006 een deel van onze grafische activiteit overhevelden naar Specialty Products. Desondanks heeft de afdeling bij vergelijkbare activiteiten wel degelijk nog een groei gekend van 8,2 %. Dat is natuurlijk zeer goed. Hoe dat komt? Heel goede producten en bepaalde markten die zeer sterk groeien. Ik denk bijvoorbeeld aan speciale film voor het maken van gedrukte schakelingen of aan geleidende polymeren die worden gebruikt om het toetsenbord van gsm’s te verlichten. Maar ook een aantal traditionele toepassingen zoals de bioscoopfilm zit bijvoorbeeld in de lift.”

Omdat uw concurrenten een stap terug doen.

OLIVIÉ. “Niet enkel daardoor. Zij hebben inderdaad marktaandeel verloren, maar de markt zelf is ook gegroeid. Voor mij heeft dit deel van Agfa nog steeds een sterk groeipotentieel.”

HealthCare heet het paradepaardje van Agfa te zijn. Op dat terrein stonden de marges echter onder druk. De prijserosie zou zijn gestabiliseerd, stelt u. Hoe zit dat?

OLIVIÉ. “Op wereldvlak staat die divisie zeer sterk. Maar ze bestaat grofweg uit twee stukken. Aan de ene kant is er het imaginggedeelte. Vroeger waren dat de röntgenfilms, tegenwoordig zijn dat systemen voor digitale beelden. Het tweede stuk is het IT-gedeelte, dat we gedeeltelijk via acquisities hebben verworven. Het traditionele gedeelte, de röntgenfilm en afdrukfilm voor digitale beelden, gaat relatief snel achteruit.

Wij zijn met PACS erg vroeg ingestapt in de digitalisering. Maar we gaan daarop door in het IT-stuk. Wij hebben, door de overname van GWI, de beste hospitaalsoftware gekocht. GWI was fel geconcentreerd op de Duitstalige gebieden. Voor ons is het zeer belangrijk dat we die activiteit kunnen verspreiden over de andere landen van Europa. Maar dat brengt opnieuw investeringen mee. Vooral in mensen.

Onze marges op het imaginggedeelte zijn goed, maar worden gedeeltelijk opgebruikt voor investeringen in het nieuwe gebied. Maar dat is waar het om gaat. In die zin zie ik dat liever als een investering en niet als een erosie van de marges.”

U zegt dus duidelijk dat prijserosie in het segment van Pacs en Orbis, niet het gevolg is van toenemende concurrentie?

OLIVIÉ. “Correct. Als je kijkt naar het hele IT-gedeelte, dan merk je dat het zeer sterk projectgebonden is. Het is geen kwestie van een cd af te geven, maar een werk van jaren waarbij je installaties, trainingen en onderhoudswerken doet. Dat zijn langdurige contracten en die zijn zeer lucratief. In Duitsland hebben we 750 ziekenhuizen die op ons systeem werken. We zijn daar marktleider. In België zijn we nog maar ons vierde ziekenhuis aan het installeren. Er is dus ruimte voor groei.”

U klinkt positief over de drie afdelingen. Toch komt er een splitsing. Toen Agfa zijn consumentenfilm afstootte, liep dat fout. Agfa Photo ging binnen de kortste keren over de kop. Waarom wordt het deze keer anders?

OLIVIÉ. “Ik ben er nog steeds van overtuigd dat met de juiste strategie en de juiste kostenstructuur, Agfa Photo kon overleven. Dit had niet moeten gebeuren, maar zoals u weet hadden wij niet langer de controle. Agfa Photo was wel actief in een markt die zeer snel achteruitging. Wie nu nog een filmrolletje gebruikt, is een uitzondering. Als je naar onze drie huidige divisies kijkt, ligt dat anders. In grafische, materials en healthcare zit groeipotentieel. Ze kunnen niet enkel overleven als zelfstandige business omdat ze goed zijn gepositioneerd, maar hebben tevens een heel duidelijk perspectief dat ze voort kunnen ontwikkelen en groeien. Waarom ze uit elkaar laten gaan? Omdat de synergieën die tussen de groepen bestonden, praktisch volledig zijn verdwenen.”

Waarom was verkopen geen alternatief?

OLIVIÉ. “Ik denk dat verkopen een bepaalde prijs oplevert. Maar die prijs betaalt een koper omdat hij denkt dat hij in staat is om de activiteiten voort te ontwikkelen. Ik denk dat wij met onze strategie die waarde zelf kunnen creëren en aan de huidige aandeelhouders kunnen geven.”

Daar was wel een grote reorganisatie voor nodig. De onderhandelingen over de praktische uitvoering van die herstructurering zijn net afgerond. Hoe kijkt u daarop terug?

OLIVIÉ. “De onderhandelingen hebben lang geduurd. De eerste aankondiging dateerde van augustus en pas onlangs is het proces afgesloten. De duur is te verklaren omdat alle partijen met een goede oplossing naar buiten wilden komen. De slogan ‘niemand vertrekt zonder perspectief’ was geen loze woordenkramerij. Of het nu via opleiding of via de toepassing van brugpensioen is, we hebben alle mogelijkheden uitgeput. We hebben tientallen meetings gehad met de sociale partners. En we zijn eruit gekomen, zonder dat er veel stof is opgewaaid of het proces ontaardde in een scheldpartij zoals op andere plaatsen wel gebeurde. Het team dat zich hierachter zette, kan terecht trots zijn.”

Hoe nauw was u er zelf bij betrokken?

OLIVIÉ. “In het begin zeer nauw; aan het einde wat minder. Ik ben blij dat ik een zeer goed team had van mensen die werkelijk deze onderhandelingen in detail konden doorvoeren.”

U vertelt dit met veel afstand. Is dat typisch voor u? Wou u zich niet persoonlijk engageren om tot een sociale oplossing te komen?

OLIVIÉ. “Jawel. Dat was een beslissing die we in het begin hebben getroffen. We wilden de traditie van Agfa-Gevaert als onderneming met sociale verantwoordelijkheid in ere houden. Die richting was van in het begin duidelijk. Maar dat besliste ik niet alleen. In België heb je als directiecomité een gezamenlijke verantwoordelijkheid. We hebben daar veel tijd aan gespendeerd en in die zin vind ik het maar terecht dat het team daarvoor de pluimen krijgt.”

Wat is de merite van Marc Olivié de jongste jaren bij Agfa?

OLIVIÉ. “Heb ik een stempel gedrukt? Ik laat het aan journalisten en historici over om daarover te oordelen. Ik ben in elk geval tevreden over de koers die we hebben gekozen. Ik ben zeer blij dat elk van de drie divisies sterk genoeg is om zijn eigen weg te gaan.”

U heeft het gevoel dat u zowel aandeelhouders, werknemers en collega’s heeft kunnen dienen?

OLIVIÉ. “Ik denk het wel. Ik vind dat ook onze rol. Dat verschilt met de praktijk in de VS. Daar primeert de aandeelhouder. Ik geloof dat Europa historisch al veel langer een evenwicht nastreeft tussen de belangen van de kapitaalverstrekkers en die van de werknemers en de omgeving waarin je werkt. Wij kunnen die volgens mij op dit moment relatief goed in evenwicht houden.”

Raakte u op de duur gefrustreerd door het Amerikaanse systeem? En vormde dat een reden om over te stappen?

OLIVIÉ. “Gefrustreerd is zeker een groot woord. De Amerikaanse aanpak heeft ook voordelen. Zo kan je bijvoorbeeld sneller beslissingen nemen. In België bestaat er een groter evenwicht tussen de verschillende partijen, daar kan ik me net zo goed mee vinden.”

Waarom kwam u eigenlijk naar Agfa?

OLIVIÉ. “Ik ben geboren Antwerpenaar en dus betekent Agfa iets voor mij. Dit is een onderneming die mee de geschiedenis van de regio schreef. Toch ging het vooral hierom: ik dacht aanvankelijk dat Agfa een fabrikant van filmrolletjes was, maar ik zag al snel dat deze onderneming al veel verder was geëvolueerd en veel potentieel had. Voor mij was het dus in de eerste plaats een zeer interessante uitdaging. Ik keerde terug naar mijn Antwerpse roots en tegelijk bleef ik werken voor een wereldonderneming – want dat is Agfa wel zeker, slechts 2,3 % van de omzet ligt in België.

Had u geen schrik om in een provincienest terug te komen?

OLIVIÉ. “Dat heb ik een ogenblik gedacht, maar ik ben zeer positief verrast dat dit niet het geval is. Antwerpen is erg aangenaam om te leven en de stad heeft zeer veel te bieden ondanks haar beperkte grootte.

Veel Belgen weten niet hoe goed zij het hebben. Het socialevoorzorgstelsel, de gezondheid, het onderwijs, het hoge percentage van mensen met een eigen woning. Ik moet zelfs niet praten over eten en drinken.”

Kunnen we dat blijven behouden?

OLIVIÉ. “Daaraan moeten wij allemaal werken. Wij leven nu boven onze stand en hebben uitgaven en engagementen die wij op de duur niet kunnen betalen. Wij moeten wakker worden en ik hoop op moedige politici die dat zullen aandurven. Ik ben geïrriteerd door de obsessie van de verworven rechten.”

Zag u die tijdens uw urenlange gesprekken met de vakbonden van Agfa-Gevaert?

OLIVIÉ. “Ik merk bij de vakbondsleiders dat zij zeer goed begrijpen dat er een trendbreuk aankomt. Zij hebben het misschien moeilijk om dat aan hun achterban duidelijk te maken, maar zij weten met wie wij concurreren en begrijpen dat wij bepaalde producten en diensten kunnen produceren en andere producten en diensten dan weer niet.”

U heeft uw eigen toptaak weggeorganiseerd of wordt u CEO van de drie verzelfstandigde ondernemingen?

OLIVIÉ. ” I serve at the pleasure of the board, luidt mijn devies. Ik heb hier nog heel veel werk en daarop zal ik mij concentreren.”

Hebben er reeds koppensnellers gebeld?

OLIVIÉ. ( glimlacht) “Ik heb daar nog lang geen tijd voor.”

Roeland Byl – Frans Crols