“Professionalisering is geen verdienste van consultancykantoren”

Willy Musschoot is een van de vaders van het humanresoucesbeleid in België. Hij bouwde de cursussen personeelsbeheer uit aan de Vlerick School, kreeg opdrachten bij Sidmar, was een tijdlang compagnon de route van Ivan De Witte, werd hr-manager bij Sun en is nog altijd actief in vorming, coaching en eindselectie. Trends blikt met de pionier in personeelsmanagement terug op een veertigjarige carrière.

Gentenaar Willy Musschoot (66) denkt niet aan zijn pensioen. Als zelfstandig hr-adviseur neemt hij nog altijd opdrachten aan. De klemtoon ligt op vorming, coaching, eindselecties, het invoeren van hr-systemen zoals beoordelingssystemen of het afnemen van gedragsinterviews. “Maar ik krijg ook veel opdrachten ad hoc”, vertelt Musschoot. “Zo moet ik aan conflictoplossing doen in een directiecomité dat vierkant draait. De vraag naar individuele coaching blijft ook groot. Ik richt mij vooral op hogere en middenkaderleden. Mensen die professioneel zeer goed zijn, maar aan wier people skills nog wat moet worden geschaafd. Ik wil dit blijven doen tot mijn 70ste. Dan is het tijd om uit te bollen.”

Als afgestudeerd psycholoog dacht Musschoot aanvankelijk dat hij in een PMS-centrum terecht zou komen: “Ik had al een aanbod gekregen en wist dat ik er na een aantal jaar directeur kon worden. Maar op een bepaald moment vroeg Leo Coetsier van de faculteit pyschologie van Gent of ik assistent wou worden. Ik moest les geven en thesissen beoordelen, maar ook laatstejaarsstudenten leren om aan personeelsselectie te doen.”

In 1968 ging u voor André Vlerick werken. Hoe kwam u daar terecht?

WILLY MUSSCHOOT. “Leo Coetsier raadde mij dat aan en ik greep de kans met beide handen. Vlerick had toen al een bijna magische naam, maar stond ook bekend als een moeilijke man. Ik kwam daar in een multifunctioneel team. Vlerick was een visionair. Dat bleek uit zijn seminarie over productiviteitsstudie en -onderzoek: hij was in zijn managementschool elk functioneel domein van het management aan het uitbouwen. Er waren ingenieurs, economen, juristen en dus ook een psycholoog. In al zijn programma’s zat een voor die tijd meer dan behoorlijke cursus personeelsbeheer. Ik deed ook aan wetenschappelijk onderzoek en had contacten met personeelsverantwoordelijken uit grote bedrijven. De literatuur voor de cursussen haalde ik uit de VS. Ik weet niet of er toen in België één boek was over personeelsbeleid. Human resources, daar was geen sprake van.

“Vlerick had mij beloofd dat ik na een aantal jaar aan de businessschool van Indiana zou mogen studeren. Dat was Vlerick op zijn best: voortdurend de vorming en ontwikkeling stimuleren van zijn medewerkers. Veel inzichten en ideeën die ik opdeed in Indiana, kon ik toetsen in België en toepassen in Vlerickprogramma’s.”

Hoe hebt u de stap gedaan van het onderwijs naar het bedrijfsleven?

MUSSCHOOT. “Na mijn terugkeer uit de States in 1973 bleef ik nog een tijdje voor Vlerick werken. Hij wou dat ik professor werd. Maar ik had de smaak te pakken van het contact met het bedrijfsleven. Sidmar benaderde mij en ik hapte toe, al besteedde ik nog vijftig tot zestig dagen per jaar aan Vlerick, daarbij trouwens gestimuleerd door de Sidmardirectie.

“Bij Sidmar moest ik een kleine dienst oprichten die opleidingen in sociale vaardigheden en teambuilding zou organiseren. Dat was een grote uitdaging, want Sidmar telde 450 ingenieurs. Ik mocht daarvoor een medewerker aanwerven. Dat werd Ivan De Witte. We gingen eerst aan de slag bij de meestergasten. Dat was een tactische zet. Veel van de ingenieurs stonden huiverig tegenover ons: wij waren de softies, de paters van de organisatie en ons budget was in hun ogen weggegooid geld. Maar na verloop van tijd werden de leidinggevenden nieuwsgierig en besloten ze deel te nemen aan de seminaries die aanvankelijk voor de meestergasten waren bestemd. Ze zagen die immers met dikke mappen rondlopen en wilden maar al te graag weten wat er tijdens die sessies allemaal gebeurde. Ondertussen trokken meer en meer bedrijven aan mijn mouw en stilaan moest ik in het weekend voor nieuwe klanten adviezen opstellen. Uiteindelijk ben ik zelfstandige geworden met enkele freelancemedewerkers. Ik kreeg de ene opdracht na de andere, ook van grote bedrijven, en begon ze door te schuiven naar Ivan De Witte. Hij had anderhalf jaar na mij ook een bureau opgericht. En dan rees de vraag: zouden we niet fuseren? De Witte & Morel werd aan het einde van de jaren tachtig De Witte & Morel en Musschoot.”

Hoe kijkt u terug op die periode? U bleef er amper vijf jaar.

MUSSCHOOT. “Bij De Witte & Morel ben ik het contact verloren met de voorposten van wat toen hrm werd genoemd. Ik had mijzelf meer gespecialiseerd en mijn interesseveld lag niet zozeer in de breedte. Ik hield mij vooral bezig met coaching en vorming. Ik had ook een zekere naam uitgebouwd in teambuilding en transactionele analyse. Ik gaf ook seminaries over bedrijfscultuur, change management en dat op alle niveaus: van top tot ploegbazen.

“De Witte & Morel & Musschoot is snel gegroeid. Ivan De Witte was een netwerker en actief in een booming business. Toen ik als zelfstandige begon, waren de hr-consultants op de vingers van één hand te tellen. In de jaren tachtig was er een echte wildgroei. Er kwamen honderden bureaus bij. Vandaag nog trouwens. Mensen die afgedankt worden als hr-manager beginnen een consultancybureau.”

Hebben de bureaus hun bijdrage geleverd aan een modern hr-beleid?

MUSSCHOOT. “De professionalisering van hr is er niet gekomen dankzij de consultancybureaus. De grote bedrijven hebben het personeelsbeleid geprofessiona-liseerd. Ik denk aan Philips, dat had een eigen personeelsonderzoekscentrum in Eindhoven. IBM, Volvo of Ebes – nu opgegaan in Electrabel – en de grootbanken stonden in de jaren zestig en zeventig zeer ver.

“In tweede instantie hebben universiteiten en vooral de faculteiten psychologie hr verder ontwikkeld, vooral de Angelsaksische. En ten slotte heeft de Vlerick School een belangrijke rol gespeeld met de professoren Buyens, Buelens, Van den Broeck en hun teams. Die hebben de voorbije tien tot vijftien jaar meer gedaan voor de professionalisering van hr dan alle consultants samen. Hoeveel wetenschappelijk onderbouwde publicaties ziet u van hr-bureaus verschijnen? Hoeveel vernieuwende voordrachten, hoeveel vernieuwende methodieken?

“Nochtans zijn er bureaus – doorgaans middelgrote – die bedrijven wakker geschud hebben, hen geholpen hebben in het bijbrengen van inzichten, hen begeleid hebben bij het tot stand brengen van een hedendaags hrm. Maar zij vormen een minderheid: het zijn de bureaus met expliciet uitgeschreven waarden die het materieelfinanciële gewin ver overschrijden en hun medewerkers niet onder permanente druk zetten om budgetten te halen of te overschrijden.”

Hoe bent u bij De Witte & Morel vertrokken?

MUSSCHOOT. “Ivan was veel meer een netwerker dan ik, bij mij moesten de klanten vanzelf komen. Dat is vandaag nog zo. Ivan De Witte had ook een duidelijk doel voor ogen: hij wou de grootste worden. Ik ben meer een professional die zuiver inhoudelijk bezig wil zijn. Bovendien was ik op een gegeven moment het consultancybestaan moe. Ik wou nog eens aan hr-beleid doen in een bedrijf. Een van onze klanten was Sun International en Mark Vanmoerkerke heeft mij gevraagd om personeelsmanager te worden. Het was een hybride en moeilijke functie. Geleidelijk groeide er vertrouwen, maar dan begon men te praten over de verkoop van het bedrijf en begon het familiale probleem een nefaste impact te krijgen. Rudolf Vanmoerkerke zei mij ooit: ‘Uw opdracht bestaat erin er voor te zorgen dat de lonen zo laag mogelijk blijven. ‘ Zijn zoon Mark zag dat anders.

“Uiteindelijk namen de Britten de groep over, uitgezonderd SunParks. Ik ben op tijd vertrokken, want de activiteiten in België, Nederland, Spanje en Frankrijk zijn eraan gegaan. Het bloed kruipt waar het niet gaan kan en ik werd opnieuw consultant. Mijn agenda was binnen de kortste keren weer volgeboekt.”

In welke mate is human resources professioneler geworden?

MUSSCHOOT. “Men is van het intuïtieve naar het wetenschappelijk onderbouwde overgestapt. Het principe ‘meten is weten’ wordt nu ook op hr-niveau toegepast. Een voorbeeld is het meten van de personeelstevredenheid. Een oppervlakkig interview met een personeelslid: dat is voorbij. Daarnaast duiken de scorecards meer en meer op. Al heeft ondertussen slechts een derde van de bedrijven die al ingevoerd. De kwantificering van hr heeft nog een weg af te leggen, maar we komen tenslotte van heel, heel ver.”

In welke mate is de lijn in een bedrijf betrokken bij hr?

MUSSCHOOT. “Het gaat soms traag vooruit. De werkdruk is een van de meest belemmerende factoren. De stress is overal toegenomen, zelfs bij de overheid. Dat is een hinderpaal. Bedrijven als Colruyt staan wel ver. Daar werk ik al dertig jaar voor. Colruyt doet aan vorming op alle niveaus. Ook bij de slagers, kassiersters en rekkenvullers. De chefs zijn daar de coaches; de lijn heeft daar meer verantwoordelijkheid gekregen. Maar dat soort bedrijven vormt een minderheid. Bedrijven worden wel in de richting van modern hr gestuurd, onder andere door gespecialiseerde programma’s aan de Vlerick School en andere managementscholen.”

Hoe is personeelsselectie geëvolueerd van intuïtief naar wetenschappelijk?

MUSSCHOOT. “Zeer geleidelijk. De universiteiten begonnen testmateriaal te ontwikkelen en wereldwijd werd de geldigheid van selectietechnieken onderzocht. Een voorbeeld: we spreken tegenwoordig van gedragsinterview. Daarvan kan je de validiteit checken. Vroeger kon iedereen interviewen, je vroeg naar de hobby van een kandidaat en dat was het zo ongeveer. Ik overdrijf nu wel een beetje. Alles gebeurde intuïtief. Idem met de validiteit van assessment centers. Ik zag die al aan het werk in 1973 in Mountain Bell in Denver, Colorado. Ik heb dat direct in de cursussen van Vlerick ingevoerd. Door een gebrek aan kennis bestond er in België een grote weerstand tegen. Nu biedt elk bureau assessments aan.”

Wat zijn de uitdagingen in de toekomst?

MUSSCHOOT. “Moeilijke vraag. Er is in hrm sprake van twee conflicterende trends. Enerzijds is er de groeiende tendens die leidt tot meer betrokkenheid van het personeel en dus ook tot een sterke identificatie met de organisatie. In zulke bedrijven streeft men naar participatie, carrièrebeleid, flexibele vormen van beloning, 360 gradenevaluatie, retentiemanagement en stressmanagement.

“Anderzijds wordt die politiek bedreigd door downsizing, herstructureringen en fusies. Zaken die de investeringen in menselijk kapitaal ontmoedigen. Een gedeelte van de werknemers zal verstoken blijven van modern hr-management. De uitdaging bestaat erin om hr een constructieve rol te laten spelen in die tendensen. De hr-mensen moeten er ondanks alles toe bijdragen dat de organisatie een leuke plaats is om te werken.

“Een andere uitdaging is dat hr meer zal moeten doordringen in het strategische beleid van een onderneming. Personeelsmensen waren dertig jaar geleden vaak zanikers: zij klaagden er voortdurend over dat ze geen invloed hadden op de beslissingen aan de top. Strategisch beleid moet worden vertaald in hr-strategie.”

Hoe ernstig is de war for talent?

MUSSCHOOT. “De oorlog is aan de gang. Het heeft te maken met een tekort aan specialisten en een ouder wordende personeelspopulatie. Je kunt ICT’ers uit het buitenland aantrekken, maar dan hebben we het slechts over één categorie van werknemers. Er is een schrijnend tekort aan geschoolde arbeidskrachten, wat de groei van kmo’s belemmert. Ik zie ook een tekort aan financiële kaderleden, al wordt die schaarste even gecompenseerd door afdankingen in de sector als gevolg van de financiële crisis. De inhoud van de uitdrukking war for talent is dus dynamisch.” (T)

Door Alain Mouton/Foto’s Thomas De Boever