“Onze organisatie telt geen managers of leidinggevenden”

Voor één van de grootste geslaagde experimenten met zelfsturende teams moet je in Nederland zijn. Zorgondernemer Jos De Blok verzamelt bij Buurtzorg 14.000 zelfsturende werknemers. Zelfsturing blijkt niet enkel goed voor de motivatie en de kwaliteit, maar leidde zelfs tot verandering bij de overheid.

Het idee van autonoom functionerende teams bestaat al sinds de jaren ’90, maar won de voorbije jaren aan belang. Uit de Randstad arbeidsmarktstudie 2017 bleek dat met name de IT-sector in ons land een koploper is op dat vlak. Maar het kan ook een succes worden in een zachte sector als de zorg. Buurtzorg is een Nederlandse organisatie voor wijkverpleging die Jos De Blok in 2006 opstartte. Toen ging het om één team van thuisverplegers. Vandaag verzamelt Buurtzorg 1.300 teams die zelfsturend werken. Dat is goed voor een omzet van 362 miljoen euro met 14.000 zelfsturende werknemers. De Blok vond dat het management de mensen in het veld belemmerde. De zelfsturing was nodig om hen te laten doen wat ze goed kunnen: mensen verzorgen. “Onze organisatie telt geen managers of leidinggevenden”, zegt hij. “Alle verplegers zijn bezig met zorg binnen een team van tien of maximum twaalf mensen. Zij regelen alles zelf: nieuwe klanten aannemen, collega’s aanwerven, contact houden met huisartsen en ziekenhuizen, roosters maken, taken inplannen, evaluaties en resultaten bewaken. De teams zijn kwalitatief en financieel zelfsturend.”

Intrinsieke motivatie benutten

De zelfsturing werkt, benadrukt De Blok en dat merk je niet enkel aan zijn trofee van beste werkgever van Nederland. “Diensten komen het best tot hun recht als professionals zelf ter plekke kunnen beslissen wat nodig is om te doen. Als je hen de ruimte geeft om dat te doen, dan heeft dat in de eerste plaats voordelen voor de klant. De patiënt voelt zich gehoord en het vakmanschap van de verzorger komt optimaal tot zijn recht. Je benut volop de intrinsieke motivatie omdat je maximale flexibiliteit biedt in het primaire proces. Mensen kunnen prima zelf organiseren, daar moet je gewoon op vertrouwen.”

Opmerkelijk is dat Buurtzorg ook een eigen IT-bedrijf creëerde om lessen en verbetering vlot in de organisatie te verspreiden. De zelfsturende teams blijven op die manier niet op hun eiland zitten, maar kunnen dankzij technologie van elkaar leren. “Het intranet dat ons IT-bedrijf heeft ontwikkeld, zorgt ervoor dat mensen ervaringen kunnen delen, vragen kunnen stellen of goede voorbeelden kunnen tonen”, aldus De Blok. “Dat nemen anderen over, het is een zeer organische manier van kennisdeling. Onze medewerkers werken met een tablet, waarop ze bijvoorbeeld ook meteen hun planning en roosters kunnen aanmaken, maar waarin ook de resultaten per team zijn geïntegreerd.”

Impact buiten de organisatie

Het werken met zelfsturende teams heeft een duidelijke impact op de zorgverleners, maar de gevolgen zijn breder voelbaar. Ten eerste maakt het je organisatie een stuk klantgerichter. Buurtzorg trok die ‘customer centricity’ al ver door, met bijvoorbeeld een aparte tak rond psychiatrie. “Je moet eerst kijken hoe je het probleem van de patiënt oplost”, aldus De Blok. “Concreet volgens ons: met de patiënt zelf, in de omgeving waar hij woont en niet in een instelling. Onze psychiaters begeleiden mensen thuis en we maken de omgeving via begeleiding geschikt om daarmee om te gaan.”

De ambitie om klantgerichter te zijn, drong ook door in ons land. Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen ging voor zijn buurtverpleging eveneens aan de slag met zelfsturing. Net als bij Buurtzorg is het doel meer ‘customer intimacy’. Die komt voort uit de mogelijkheid om sneller te beslissen, oplossingen op maat te bedenken en beter in te spelen op lokale behoeften. Voor Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen was dat een veranderingstraject. Daarbij maakten 30 lokale afdelingen plaats voor 125 kleine zelfsturende teams.

Van zelfsturing naar een andere financiering

Naast de impact op de zorgverlener en de patiënt, bewijst Buurtzorg dat de impact van zelfsturing nog een niveau hoger kan doordringen. Zelfsturing moet leiden tot het beter verzorgen van patiënten, maar de oude Nederlandse financiering op basis van ‘producten’ stond daar haaks op. Je kan zelfsturing inzetten om patiënten beter te helpen, maar het is jammer als de overheidsfinanciering andere uitgangspunten heeft. “Wij zagen het nut niet van vijftien verschillende producten als wat je doet niet bijdraagt tot het verbeteren van de toestand van de patiënt”, zegt Jos De Blok. “De overheid is ons daarin gevolgd en vandaag is er een nieuw systeem. Wij maken afspraken met de zorgverzekering over het aantal uren zorg dat we zullen leveren, maar met één tarief en niet langer met vijftien. Daarna kijken we veel meer naar de achterkant: wat is het resultaat van wat je doet? Dat is een groot verschil. Het sluit beter aan bij onze eigen zelfsturing en het zorgde voor een enorme vereenvoudiging van de organisatie van de zorgsector.”