‘NU KOMT HET EROP AAN JE TE DIFFERENTIËREN’

Complementariteit en schaalvergroting zijn ook de sleutelwoorden achter de overname van Trasys door NRB uit Herstal. De deal uit juli ligt momenteel bij mededingingsautoriteit. Een uitspraak is voor uiterlijk oktober. Gezien het versnipperde informaticalandschap lijkt dat geen probleem.

Vorig jaar hield de gedelegeerd bestuurder van Trasys, Chris De Hous, zich in Trends nog op de vlakte over een verkoop. Nu verklapt hij dat hij NRB-topman Ulrich ‘Uli’ Penzkofer al in 2013 had gepolst. “Op dat moment was zo’n deal niet opportuun. Niet voor hem, ook niet voor ons. Het was wel duidelijk dat er een match kon zijn tussen onze bedrijven. En ik begreep dat hij ambities had om als puur Belgische speler het nummer één te worden in België”.

Trasys was in 2006 via een managementbuy-out verzelfstandigd uit Tractebel Engineering. Het management nam 16 procent. De rest was via de holding GIB gelijk verdeeld over Ackermans & van Haaren en CNP.

Vervolgens was Trasys op eigen kracht gegroeid van 60 miljoen euro opbrengsten in 2005 tot bijna 74 miljoen in 2014, gemiddeld ongeveer 2,5 procent per jaar. Achter dat cijfer zitten grote schommelingen. De bedrijfswinstmarge is fors gedaald sinds de crisis van 2009 en de concurrentie op de grote Europese contracten is hard geworden. Europese opdrachten vormden in 2014 liefst 65 procent van de omzet van Trasys. In zijn andere activiteiten — projecten en toepassingsontwikkeling voor energie- en nutsbedrijven (16 %), productie (9 %), publieke overheden (7 %) en financiële diensten (3 %) — was Trasys dan weer relatief versnipperd.

“Als we ons wilden versterken waar ik groei en ruimere marges verwachtte, waren we beter af in een industriële groep die op die terreinen vooruit probeerde te geraken. Dat zou ons meer middelen en meer schaalvoordelen geven”, verklaart De Hous de opties voor Trasys. Zelf acquisities doen, vond hij risicovol. Dat zei hij ook al vorig jaar in Trends. “Wij zijn een servicebusiness. Je koopt mensen en mensen zijn zeer fluïde. Een dienstenbedrijf heeft altijd een sterke cultuur en het is niet gemakkelijk culturen te integreren.” Zelf investeren in producten op groeiterreinen zoals sociale media, mobiele diensten, analysesystemen en cloud (SMAC) vraagt dan weer tijd vooraleer je resultaten boekt.

“Wij zijn zeer complementair. NRB is historisch sterk in infrastructuur en in mainframes. Wij doen meer in de ontwikkeling van toepassingen en in consulting. Wij werken in dezelfde sectoren, maar met weinig overlapping tussen onze klanten. De Waalse elektriciteits- en gasdistributeur Ores is een voorbeeld van een uitzondering.”

“Zij zitten in nutsbedrijven en de industrie, waar we ons verder willen ontwikkelen, net zoals in de internationale instellingen”, zegt Daniel Eycken, marketingdirecteur van NRB. “Zij brengen managed staffing of nearshore ontwikkeling in Griekenland, met daar 85 medewerkers — activiteiten die we vandaag niet in portefeuille hebben. Wij versterken onze SAP-praktijk. Ons mainframecenter kunnen we nu ook aan hun klanten presenteren. Schaalgrootte speelt.”

2000 MEDEWERKERS

“Het was zoals altijd een mix van facts & feelings. NRB kwam als meest overtuigende kandidaat uit het selectieproces”, zegt De Hous. Nadelige gevolgen voor management of personeel vreest hij niet. “Dit draait niet om besparingen, maar om groei. NRB wil voor iedereen een plaats vinden.”

Zodra de fusie rond is, zal NRB met een gecombineerde proformaomzet van 304 miljoen (2014) en 2000 medewerkers (van wie 670 van het voormalige Trasys) de grootste puur Belgische ‘one stop shop’ zijn. Bedrijven kunnen er het hele traject van consulting, ontwikkeling, implementatie, integratie en het beheer van hun toepassingen en systemen aan uitbesteden.

De Belgische lijst van dergelijke allround dienstverleners wordt lang: Cegeka, RealDolmen, NRB, maar uiteraard ook de buitenlanders: Accenture, Capgemini, SopraSteria, IBM, HP, Atos… De Hous: “Dat bewijst alleen dat er een unanimiteit is over wat klanten nodig hebben. De combinatie van vaardigheden en diensten is sterk. Nu komt het erop aan je te differentiëren. Je digitale transformatieaanbiedingen in sociale media, mobiele diensten, gegevensanalyse en cloud moeten pertinent zijn voor de klant. Dat kan alleen als je je specialiseert in bepaalde industrieën. Daar moet je keuzes maken. Dit blijft een contactsport. Meedenken met je klant en een goede dienstverlening zijn primordiaal. Niemand heeft daar een monopolie op.”

Zodra de fusie rond is, is NRB de grootste puur Belgische one stop shop.