LUFTHANSA ALS MODEL. In rust en vrede

De Europese luchtvaart maakt woelige tijden door. Bij Iberia, Air France, Alitalia, SAS en zelfs KLM legde het personeel dit jaar het werk neer na aangekondigde herstruktureringsmaatregelen. Bij Lufthansa daarentegen werd niet één dag gestaakt, hoewel de jongste twee jaar 8000 personeelsleden afvloeiden en de produktiviteit met 31 % werd verhoogd. Hoe kan dat ?

Locatie : Frankfurt.

Het is niet dat in Duitsland zoals in Zwitserland bijvoorbeeld niet mág worden gestaakt en dat er niet wórdt gestaakt. De metaalvakbond IG Metall is gekend om zijn harde stellingnamen en konsekwente stakingsakties. Toch heeft het personeel van de Deutsche Lufthansa AG het werk niet één uur, zelfs niet één minuut neergelegd om te protesteren tegen de drastische herstruktureringsmaatregelen die sinds eind ’92 zijn doorgevoerd. Hiermee is de Duitse carrier een witte raaf in de Europese luchtvaart : recent werd gestaakt bij de groep Air France, Iberia, Alitalia, SAS en zelfs bij KLM. Sabena is dit jaar gespaard gebleven van (eigen) stakingsakties, maar de vakbonden zijn op hun hoede voor de sociale gevolgen van de samenwerking met Swissair en hebben reeds laten verstaan niet te zullen instemmen met de aangekondigde 40-uren week en verdere produktiviteitsverhogingen.

Wat is het geheim van Lufthansa ? “De voornaamste reden voor deze sociale vrede ligt in de juridische struktuur van de Duitse bedrijven : alle naamloze vennootschappen in Duitsland zijn gebaseerd op het principe van het mede-beheer via de Aufsichtsrat waarin werknemers en werkgevers elk de helft van de zetels bezetten, ” meent Dr. Rolf-Dieter Graß. Graß is Direktor Investor Relations en, niet onterecht, trots op het zogenaamde “Lufthansa-model” in de luchtvaart. De Aufsichtsrat van Lufthansa telt twintig leden, tien daarvan zijn gekozen door het personeel en omvat zowel vakbondsafgevaardigden als niet-gesyndikeerde arbeiders en bedienden. “Konkreet wil dit zeggen dat de werknemers zeer goed weten wat er gaande is in de onderneming, ” aldus Dr. Graß die erop wijst dat de Aufsichtsrat niet het direktiekomitee is. “Maar de Aufsichtsrat krijgt alle informatie aangaande het bedrijf en moet zijn goedkeuring hechten aan alle belangrijke beslissingen. “

In ’92 moest de Aufsichtsrat zijn fiat geven aan een resem belangrijke beslissingen, zoals het snoeien in het personeelsbestand met 15 % in 3 jaar tijd. “Er was gewoon geen keuze, ” stelt Franz-Eduard Macht, lid van de Aufsichtsrat voor de werknemers en voorzitter van de ondernemingsraad, nuchter. “Het was failliet gaan of saneren. Lufthansa boekte na de Golfkrisis aanzienlijke verliezen (nvdr – bijna 600 miljoen Duitse mark in ’91 en meer dan 700 miljoen mark in 1992) en de federale staat, toen aandeelhouder voor 52 %, kon en wilde ingevolge de hoge kosten van de Duitse eenmaking niet één mark in haar luchtvaartmaatschappij steken. ” Na “harde onderhandelingen” zijnde een 6 dagen durende maraton, die eindigde op 31 augustus ’92 kwamen werknemers en werkgevers met een unicum uit de Duitse sociale geschiedenis op de proppen : een bevriezing van de lonen voor 1 jaar. Tegelijkertijd zou 15 % van het personeel afvloeien tegen eind ’95.

Eind ’94 was de klus reeds geklaard en bedroeg het aantal werknemers nog 44.121, komend van 50.759 eind ’92. “Zonder ontslagen, ” merkt Franz-Eduard Macht op. “Een goede 6000 personeelsleden zijn op vervroegd pensioen gegaan, een goede 1000 hebben verlof zonder wedde genomen, een kleine 200 zijn overgeschakeld van voltijds naar deeltijdse arbeid en een aantal mensen, vooral kaderleden, hebben het bedrijf vrijwillig verlaten. “

FILIALIZERING.

Het management bleef niet gespaard. Integendeel. Bij de hoger- en midden-kaderleden is tot 30 % afgevloeid. “Dit was géén eis van werknemerszijde, ” zegt Franz-Eduard Macht. “Nee, ” bevestigt Rolf-Dieter Graß, “wij hebben de werknemers van meet af aan duidelijk gemaakt dat iedereen moest bijdragen, ook en vooral het management. Velen zijn uit eigen beweging weggegaan omdat hun perspektieven bij Lufthansa danig verslechterden. De aanzienlijke vermindering van het aantal kaderleden, die de hoogste lonen vertegenwoordigen, heeft de evolutie van de loonkosten positief dus naar beneden toe beïnvloed. In ’94 daalden de totale loonkosten met 4,8 % tegenover het voorgaande jaar maar ze slorpen wel nog steeds 26,9 % van de inkomsten op. “

Door te snoeien in het management is tevens de beslissingsstruktuur vereenvoudigd. Waar vroeger dikwijls 5 hiërarchische trappen bestonden, zijn er thans nog maar 2 of 3 niveaus tussen basis en top. Ook de piloten, een doorgaans zeer beschermde “klasse”, hebben hun duit in het zakje gedaan. Zij hebben een zogenaamde “pooling” aanvaard, waardoor ze verhuurd konden worden aan buitenlandse luchtvaartmaatschappijen. En zij hebben net als het overige Lufthansa-personeel aanvaard om méér uren te werken voor hetzelfde loon. “De negotiaties waren niet gemakkelijk. Veel punten hebben ze niet aanvaard, maar de produktiviteitsverhoging wel. Die produktiviteit hebben we ook via “externe” faktoren kunnen verhogen, onder meer door het aantal vliegtuigtypes te herleiden, ” aldus Rolf-Dieter Graß.

De afslanking van het personeel en de produktiviteitsverhoging (15,6 % in beschikbare ton-kilometer per werknemer in ’94) zijn gepaard gegaan met een herstukturering van het bedrijf. Inclusief een filializering. “Nee, ” zegt Franz-Eduard Macht, “wij hebben ons daar niet tegen verzet. Wij hebben dit bij eenparigheid van stemmen goedgekeurd. “

Ook de “internationalizering” van de kosten en de tewerkstelling, een doorgaans voor de vakbonden onbespreekbare materie, bleken voor de werknemers van Lufthansa geen reden tot staken te zijn. “Het is een realistisch en ekonomisch gegeven dat Lufthansa moet konkurreren met luchtvaartmaatschappijen die in veel goedkopere omstandigheden kunnen opereren. Wij zijn ervan overtuigd dat Lufthansa in de essentie een Duits bedrijf zal blijven, maar internationalizering is onvermijdelijk de samenwerkingsakkoorden met buitenlande carriers tekenen deels voor het aktuele sukses van Lufthansa. Daarom hebben wij aanvaard dat tot 10 % van het vliegend kabinepersoneel in het buitenland kan worden aangeworven, ” vertelt Franz-Eduard Macht rustig. In het kader van de samenwerking met Thai Airways kan Lufthansa Thaise dames en heren met Thaise, dus goedkopere, loonkontrakten ! aanwerven als Lufthansa-stewards en -stewardessen.

En daar blijft het niet bij. Een deel van de ticket processing wordt nu zoals ook bij Sabena-partner Swissair ! uitgevoerd in India. En Lufthansa Technik AG, de nieuwe dochter belast met alle technische zaken, heeft een 25 %-participatie in onderhoudsspecialist Shannon Aerospace Ltd in Ierland. “Shannon heeft nog open kapaciteit, die wij zullen opvullen ten nadele van bepaalde onderhoudsdiensten en personeelsleden hier in Duitsland, ” zegt Rolf-Dieter Graß onverbloemd. “Wij moeten konkurrentieel blijven tegenover de totale omgeving waarin wij werken. Onze kostenstruktuur moet verder inkrimpen. Zo verwachten we heel veel van de komende samenwerking met SAS en South African. “

CAB

PIERRE GODFROID (VOORZITTER VAN SABENA) Kan lessen trekken uit het medebeheer-model van Lufthansa en zo de eindeloze sociale spanningen vermijden.