Klaag niet, zoek nu een oplossing

Eindelijk verschijnt er nog eens een klassiek managementboek met een concept dat een behoorlijke kans maakt om een plaats te verwerven in de businessgeschiedenis: de work-out

Dave Ulrich, Steve Kerr & Ron Ashkenas, The GE Work-Out. McGraw-Hill, 349 blz., 39,95 euro. Verkrijgbaar bij Acco Leuven, tel. 016 29 11 00, fax: 016 20 73 89

Al in september 1997 kwam het water Eagle Star, de derde grootste verzekeraar in Groot-Brittannië, tot de lippen. Patrick O’Sullivan, getogen in de no-nonsensecultuur die machomanager Jack Welch hanteerde in het conglomeraat General Electric ( GE), was er de zesde chief executive officer in evenveel jaren. Verbaasd constateerde hij dat de meeste medewerkers het een bijzonder goed bedrijf om te werken vonden. Terwijl het verlies zich opstapelde, stegen de voordelen en extraatjes. De meeste managers negeerden elk signaal dat ook maar zou kunnen aansporen tot verandering. Samen vormden ze een permafrost, een voortdurend bevroren ondergrond waarin uitstekende ideeën niet konden gedijen.

Nauwelijks had O’Sullivan de deplorabele situatie in kaart gebracht, of hij kreeg te horen dat er een fusie volgde met Zurich Financial Services UK. O’Sullivan bleef aan het roer van het fusiebedrijf, met de strenge opdracht de verzekeraar snel rendabel te maken. Om de strategie tegen het licht te houden, haalde O’Sullivan er consultants van McKinsey bij. Een wel erg klassieke zet. Tegelijkertijd pakte hij uit met iets avontuurlijkers, iets waarmee hij had kennisgemaakt bij zijn vorige werkgever GE. Daar was in de vroege jaren negentig het concept work-out ontwikkeld. Die strohalm zou zijn redding betekenen of er op zijn minst stevig toe bijdragen. De alfa en de omega ervan vinden we in The GE Work-Out.

Wat wordt het, baas, ja of neen? Dave Ulrich (de Amerikaanse managementgoeroe par excellence inzake personeelsbeleid), Steve Kerr (opleidingshoofd van Wall Street-icoon Goldman Sachs) en consultant Ron Ashkenas kan alvast niet worden verweten dat ze hun boek onbesuisd hebben uitgebracht. Ze lieten het idee dat ze samen met levende legende Jack Welch hebben uitgedokterd, meer dan tien jaar rijpen voor ze de methode minutieus hebben opgetekend. Sporadisch deden ze dat zelfs wat te minutieus. Vooral enkele herhalingen hadden kunnen worden weg gewied, maar de voorbeelden maken veel goed. Te veel vitten hoeft niet, dit wordt terecht een managementklassieker grand cru.

De essentie van het concept getuigt van een ontwapenende eenvoud. Een work-out is niets anders dan de snelle aanpak van een organisatorisch probleem. Om het even welke organisatorische kink komt in aanmerking – van een detail tot een fundamenteel proces, van een overbodig formulier tot een systematische overschrijding van de leveringstijd, van fouten in het voorraadbeheer tot de heuse herinrichting naar een klantgerichte organisatie. Om het even wie kan het probleem signaleren. Prompt wordt een multifunctionele groep gevormd met managers en allerhande medewerkers. In diverse kleinere teams worden vervolgens ideeën uitgewerkt om tot een oplossing te komen.

Voor de geselecteerde aanbevelingen wordt een actieplan uitgewerkt, dat wordt voorgesteld op een Town Meeting, een raadszitting van het hele team, maar nu met een topmanager erbij. Na een debat beslist de topmanager meteen of het idee al dan niet wordt uitgevoerd. Wat wordt het, baas, ja of neen? Tegelijk wordt een eigenaar aangewezen, die de implementatie opvolgt. Klagen en zaniken is verboden, de focus ligt op het zoeken naar een oplossing.

Neutron Jack. Welch vond de basis van de work-out, nadat hij meer dan 100.000 jobs bij GE had geschrapt. Hij hield er de bijnaam Neutron Jack aan over, naar de bom die de gebouwen spaart, maar alle leven erin verwoest. Met een kwart minder personeel moest hetzelfde werk worden opgeknapt. Daarom zocht hij een methode om het werk efficiënter aan te pakken. Dat kon alleen door de oorlog te verklaren aan de bureaucratie en alle overtollige processen te elimineren. Slimmer werken of organisatorische intelligentie werd het devies.

Samen met de erbij geroepen proffen en consultants (op de eerste plaats de auteurs) werd al gauw vastgesteld dat de work-out een veel machtiger hefboom werd dan aanvankelijk gedacht. Onder het motto dat wie het dichtst bij het werk staat, ook het best weet welke verbeteringen wenselijk zijn, gingen de bazen te rade bij de medewerkers. Meer nog, de medewerkers zagen dat hun opmerkingen niet in een ideeënbus verkalkten, maar meteen werden onderzocht en vaak zelfs snel geïmplementeerd. Die erkenning genereert een golf van motivatie, loyaliteit, creativiteit en productiviteit.

Andere managers, zoals O’Sullivan bij zijn verzekeringsmaatschappij, hebben nog een stap verder gezet. O’Sullivan zag in dat work-outs ook geschikt zijn om verandering los te weken in schijnbaar hopeloze situaties. Hij gebruikte de methode zelfs om de fusie in goede banen te leiden. Het was dus toch goed dat de auteurs ruim tien jaar wachtten om het concept toe te vertrouwen in een boek. Nu kunnen ze met overtuigende voorbeelden uitpakken.

Luc De Decker

Jack Welch vond de basis van de work-out, nadat hij meer dan 100.000 jobs bij GE had geschrapt.