HOED U VOOR DE HYPE

WHERE IS THE BEEF ?

Voor fusies en overnames zijn er in Europa ongetwijfeld een aantal goeie redenen, volgens Paul Verdin, professor strategie en internationaal management aan de KU Leuven en visiting professor of strategy aan INSEAD. “In veel sectoren zijn de Europese bedrijven te gefragmenteerd. Door integratie kunnen ze rationaliseren en competitiever worden. Maar niet elk bedrijf heet Boeing. Nochtans doen vele ondernemingen alsof ze Boeing zijn. Ik heb in de voorbije jaren veel sectoren onderzocht, en ik weet maar één ding : bigger is bigger. Al die zogenaamde voordelen van fusies en overnames complementariteit, networking, schaalvoordelen moet je eerst bewijzen, en dat hangt af van de sector. Het is niet omdat er in vliegtuigbouw belangrijke schaalvoordelen te halen zijn, dat dit in elke bedrijfstak zo is. Telkens als er een industrieel mij om advies vraagt over een fusie of overname vraag ik hem : where is the beef ? Wat is het voordeel voor uw bedrijf ? En dat kun je niet baseren op slogans, zoals internationalize or die. Ik heb veel bedrijven gezien die internationaliseren en toch in moeilijkheden geraken.”

Vooral in de dienstensector is het zoeken van “the beef” niet evident, volgens Verdin. “Diensten zijn meer persoonsgebonden en arbeidsintensiever, en dus minder vatbaar voor internationalisering. Neem nu de uitzendsector : welk voordeel heb ik als klant dat mijn Leuvens uitzendkantoor ook een kantoor heeft in Madrid of Berlijn, als het enige wat ik nodig heb een goede lokale uitzendkracht is op een zo kort mogelijke tijd ?”

Een fusie of een overname

is niet hetzelfde als een strategie, luidt een tweede waarschuwing van Verdin. “Vaak heb ik de indruk dat het meer gaat om de deal zelf wie koopt wat en voor hoeveel geld dan om de logica. Dus, een fusie is een strategische beslissing, maar heb je wel een strategie ?” Bovendien zijn vele overnames of fusies zogezegd bedoeld om de waarde van de aandelen te verhogen, terwijl ze in werkelijkheid een transfer teweegbrengen : de ene aandeelhoudersgroep krijgt de waarde van de andere in de schoot geworpen. “Een fusie of overname op zich creëert geen meerwaarde. Het management en de werknemers moeten die meerwaarde achteraf realiseren. Zo kunnen de schaalvoordelen voor de hand liggen, het vergt echter nog steeds een enorme inspanning om dat in de praktijk om te zetten. Dat wordt steeds weer onderschat.”

Niettemin spelen nogal wat bedrijven het koers-winstspelletje. “De regels zijn eenvoudig. Je bedrijf heeft aandelen met een hoge koers-winstverhouding. Je zoekt overnamekandidaten waar die verhouding lager ligt. Je geeft bijkomende aandelen uit om die kandidaat over te kopen. De beursanalisten passen al te gemakkelijk de hoge koers-winstverhouding toe op het overgenomen bedrijf. Gevolg : instant-winst, en dus goed nieuws. Analisten noemen dat waardecreatie. Dat is nonsens natuurlijk. Het management moet die waarde creëren.”

Veelbetekend is hoe topmanagers Verdin toevertrouwen dat ze voor hun overnamekandidaten nooit met cash zouden betalen, wel met aandelen. “Gewoon omdat er voor die aandelen enorme interesse bestaat. Er is altijd wel een grotere dwaas die op zijn beurt de overnemer wil overkopen. In de Angelsaksische landen spreken ze van de bigger fool theory. Maar er komt een tijd dat er geen grotere dwaas meer zal zijn.”

Soms boeken bedrijven succes

omdat ze niet doen wat ze verkondigd hadden te zullen doen, volgens Verdin. Hij neemt Saatchi & Saatchi als voorbeeld. “Die Britse publiciteitsfirma was één van de eerste om de globalisering te propageren. Het bedrijf deed enorme overnames en was een tijdlang buitengewoon succesvol. Saatchi & Saatchi gedroeg zich echter niet als een global company, het integreerde de overgenomen bedrijven niet eens. Maar aangezien de publiciteitssector veelal lokaal of nationaal georiënteerd was, had het daar geen last van, en dat is juist het punt. De hele hype rond bigger is better is één ding. Maar hoe vaak lees je niet in persberichten over fusies dat de betrokken bedrijven hun onafhankelijkheid behouden ? Intussen is Saatchi & Saatchi uit elkaar gevallen tot Cordiant overbleef. Dat bedrijf wordt op zijn beurt opgebroken. Ironisch is hoe The Wall Street Journal Europe schrijft dat “deze opsplitsing het potentieel van elk agentschap zal ontsluiten en de managers zal toelaten zich toe te spitsen op de klanten.”

Verdin voert meer dan eens hoogoplopende discussies met bedrijfsleiders die bijvoorbeeld per se tot “de top-3 in Europa” willen behoren. “Wie zegt dat de Europese of wereldmarkt de relevante markt voor hun onderneming is ? Ik denk dat de grens van de logica soms overschreden wordt. Ik vermoed dat binnen een aantal jaren veel geld te verdienen zal zijn met het herstructureren en opbreken van een aantal deals die nu overhaast gesmeed worden. Op papier levert een fusie of overname gemakkelijk besparingen op. Analisten herleiden die synergieën tot één cijfertje in een rapport. De aandelen van het bedrijf scheren dan hoge toppen, maar tuimelen na een tijd naar beneden eens de markt inziet dat de verkondigde voordelen van de fusie niet zo vlug gerealiseerd worden. Dat is het ogenblik om die aandelen te kopen.”

Maar leiders van grote bedrijven

zijn toch niet van gisteren, zij moeten dat alles toch ook inzien ? “Slogans die hun weg vinden naar de boardrooms, het bestaat. Eat or be

eaten, dat soort dingen. Zo is ook de euro-manie een eigen leven beginnen leiden. Bedrijfsmatig is de eengemaakte Europese ruimte niet voor morgen. Het proces waar ondernemingen doorheen moeten netwerk opbouwen, schaalvoordelen realiseren, knowhow transfereren is veel moeilijker dan men denkt. Procter & Gamble heeft er vijftien jaar over gedaan om een Europese organisatie op poten te zetten en op kruissnelheid te brengen. En het ging hier niet eens in de eerste plaats over integratie van overgenomen bedrijven, maar over de opbouw en omvorming van een onderneming, in een sector waar de voordelen van integratie nochtans voor de hand liggen. De waardecreatie vloeit voort uit het goed managen van dit hele proces. Het management moet daarbij volhouden en leiderschap tonen, en dat is veel moeilijker dan het afsluiten van de volgende deal.”

Als een bedrijfsleider bij hem aanklopt om advies, gaat Verdin er liever van uit dat zijn onderneming lokaal georiënteerd is. Als de bedrijfsleider het tegendeel beweert, moet hij dat bewijzen. Maar de ballon geraakt moeilijk doorgeprikt. “De globaliseringshype is zo meeslepend. Nochtans is de huidige fusiegolf gebaseerd op een foute veronderstelling : We moeten vlug een positie uitbouwen in Europa of in de wereld, want de tijd raakt op. Het is nu of nooit. In strategie is timing belangrijk, maar dat betekent nog niet dat het nu moet gebeuren. Alsof het een voetbalspel was waar na 90 minuten onvermijdelijk het fluitsignaal klinkt. Het zakenleven zal morgen niet stoppen, ook niet na ’99. Er kunnen goeie redenen zijn voor een fusie, maar dat betekent niet dat zo’n ingreep bijna aangewezen is, of de enig juiste strategie is. Zelfs als het fluitsignaal klinkt, begint het werk pas.”

JVG

PAUL VERDIN (KU LEUVEN, INSEAD) Ik vermoed dat er later veel geld zal te verdienen zijn met het opbreken van een aantal deals die nu overhaast gesmeed worden.