Hoe super is uw supermarkt?

De eerste onafhankelijke cijfers over Super GB Partner blijken het ‘hoera’ van moeder GB te bevestigen. Dat las u in de kranten. Maar hoe vergaat het de rest van de super- en hypermarkten in ons land? De twaalfde ‘Sectorale Analyse van de Grootdistributie’ legt cijfermatig sterkten en zwakten van de diverse ketens bloot. En geeft zo indicaties over de redenen waarom recentelijk topmensen van zowel Makro als Laurus werden vervangen.

C olruyt haalt de beste operationele resultaten, en Cash Fresh is de sterkste groeier: die twee conclusies uit de zopas afgeronde twaalfde Sectorale Analyse van de Grootdistributie van het Antwerpse studiebureau Marketing Map (*) zijn niet veranderd ten opzichte van de editie van vorig jaar. Veel opvallende verschuivingen zijn er in de jaren 1998 en 1999 niet geweest in de machtsverhoudingen tussen de Belgische super- en hypermarkten. Tenzij dan de remodelling van de Unic– en Nopri-winkels tot Super GB Partner, een operatie die nog volop aan de gang is, en waarvan voor het eerst door onafhankelijke cijfers wordt bevestigd dat ze zowel qua omzet als qua bedrijfsresultaat een grote verbetering betekent voor de franchisenemers die die winkels uitbaten. Voor de groep van 44 ex-Unic’s of ex-Nopri’s die tijdens hun jongste boekjaar al meer dan een half jaar als Super GB Partner door het leven gingen, kwam analist Chris Opdebeeck van Marketing Map uit op een omzetstijging van 20,5 procent. En hun marge van bedrijfsresultaat op omzet verdrievoudigde tot 1,4 procent.

Heel wat ketens en zelfstandigen hebben hun jaarrekening over 1999 nog niet neergelegd, maar onder het twaalftal enseignes waarvan Marketing Map al omzetgegevens over het boekjaar 1999 kon verzamelen (zie grafiek 1: Winkelomzet 1999), is het ook Super GB Partner dat de grootste procentuele groei laat zien: +129,4% tot 26,3 miljard frank (inclusief BTW). Maar het gaat daar in hoofdzaak slechts om een nieuwe naam boven ‘oude’ omzet. Daarom gaan de lauweren voor de sterkste groeier naar Cash Fresh, de supermarktketen van de NV DistriGroup 21 die vooral in de provincies Antwerpen en Limburg aanwezig is: die zag vorig jaar haar omzet met 26,4% toenemen tot 5,3 miljard frank (inclusief BTW). Cash Fresh – waarover al jaren wordt gefluisterd dat de Nederlandse retailer Ahold er een oogje op zou hebben – is erg expansief: van 28 winkels op 1 februari 1999 stoomde het op naar veertig vestigingen op 1 mei 2000, en tegen eind dit jaar wil men naar de vijftig. Het pikte onder meer een aantal ‘afvalligen’ van Unic en Nopri in, die de door moeder GB georganiseerde overstap naar Super GB Partner niet zagen zitten.

De ‘geaffilieerden’ van Delhaize “De Leeuw” – de zelfstandige franchisenemers van de (kleinere) supermarktformules AD Delhaize en Superette Delhaize – gingen er nog met 7,6% op vooruit. Niet slecht, maar toch een pak minder dan de 15,7% groei die ze in 1998 lieten optekenen. Voor Delhaize “De Leeuw” zelf toont de grafiek slechts +0,1%. Maar dat ‘gecombineerde’ cijfer moet worden opgesplitst. De ‘klassieke’ Delhaize-supermarkten groeiden met 1,3% ofte 1,2 miljard frank. Het opdoeken van de vroegere Dial-winkels bracht echter tegenover 1998 een omzetverlies van 1,6 miljard frank, terwijl de nieuwere formule Delhaize 2, waar nagenoeg alleen maar private label-producten in de rekken staan, groeide van 1 naar 1,6 miljard frank.

Van de beursgenoteerde spelers is het – nog maar eens – Colruyt dat het sterkst vooruitgaat. De cijfers over het volledige boekjaar zijn er nog niet, maar de groep uit Halle liet weten dat de omzet van haar winkels over de eerste negen maanden met 9,9% aandikte.

De terugval

van Unic en Nopri heeft vanzelfsprekend alles vandoen met de operatie Super GB Partner. Voor de overige twee ‘verliezers’ zijn de cijfers wél significant: de zelfstandige supermarktuibaters die zich via de inkoopgroepering Alvo bevoorraden, zagen hun gezamenlijke verkoopcijfer met 2,4% terugvallen. En ook de Spar-winkels van Laurus België verloren vorig jaar 2%. Wat dat in de bottom line zal betekenen, is nog niet bekend. Maar over boekjaar 1998 toonde de Belgische dochter van het Nederlandse Vendex De Boer (zoals Laurus toen nog heette) al een verlies van 237 miljoen frank, nadat het pas in 1997 even uit de rode cijfers van de voorgaande jaren was geraakt. Dat alles zal wel mee aan de basis liggen van het feit dat recentelijk de Nederlander Monny Querido bij Laurus België de touwtjes in handen is komen nemen, terwijl Etienne Heirman, de vroegere topman in ons land, zich nu moet bezighouden met de verkoop van de Eda-keten waar Laurus al geruime tijd vanaf wil.

Een andere recent ‘verdwenen’ topman is Eric Van Peer, die sinds medio 1996 de Makro-hypermarktketen in ons land leidde. Makro, onderdeel van het Duits/Zwitserse retail-imperium Metro (zie ook Inside, blz. 10, over de komst van Metro cash ‘n carry-vestigingen naar ons land), zag de jongste jaren zijn Belgische omzet stagneren rond 39,4 miljard frank – wat in een aandikkende omgeving dus verlies van marktaandeel impliceert. Qua ‘omzet per vierkante meter’ (zie grafiek 2.2) is Makro wel nummer één, maar echt schitterend is dat cijfer nu ook weer niet. Normaliter haalt een hypermarkt daar een veel hogere score dan een supermarkt, omdat het een veel groter gamma non-food met vooral veel meer ‘ big ticket items‘ aanbiedt. (Cijfers van onderzoeksbureau GfK tonen trouwens dat het gemiddelde kasticket in 1999 bij Makro op 2982 frank uitkwam, tegenover ‘slechts’ 2349 bij de nummer twee, supermarktketen Colruyt, en 2123 frank bij nummer drie, de twee nog relatief jonge Bigg’s Continent-hypermarkten uit de GB-stal.) Toch scoort Makro met een stabiele 417.000 frank jaaromzet per vierkante meter amper beter dan Colruyt, dat oprukt tot 400.000 frank, en Delhaize “De Leeuw”, dat naar 397.000 frank stijgt. De Maxi-hypermarkten van GB tonen op deze parameter duidelijk dat ze zorgenkinderen zijn. Bigg’s Continent kan inroepen dat het nog in de opwarmfase zit. Ter vergelijking: de beste Franse hypermarkten halen meer dan 600.000 frank op die ratio!

Een boeiende tabel uit de studie is telkenjare deze die illustreert hoe bij de diverse spelers de aankoopmarge ligt en wat ze uiteindelijk als bedrijfsresultaat overhouden na ‘ingekochte diensten’, ‘personeelskosten’ en ‘overige opbrengsten en inkomsten’ (zie grafiek 3: Bedrijfsresultaten 1998). Colruyt toont zich hier als primus, door van een oorspronkelijke aankoopmarge van 19,5% uiteindelijk 5,1% bedrijfsresultaat op omzet over te houden. Misschien nog straffer is wat Aldi presteert: van amper 12% aankoopmarge uiteindelijk nog 3,5% bedrijfsresultaat overhouden is een huzarenstukje. Een gedeeltelijke verklaring zit verscholen in tabel 2.3. Daar torent Aldi boven de anderen uit met 24 miljoen frank omzet per werknemer (voltijds equivalent) op jaarbasis. Met een minimum aan personeel wordt dus een maximum aan omzet gedraaid.

Een nieuwigheid

in de studie dit jaar zijn de cijfers over twee ‘diepvriesketens’ – Covee en O’Cool – die de jongste tijd weliswaar ook meer niet-gevroren voeding en algemene kruidenierswaren in hun assortiment zijn gaan voeren. De gele staafjes in tabel 3 tonen dat dit toch een andere business is dan die van de ‘gewone’ voedingsdistributeurs. De aankoopmarges van Covee en O’Cool liggen stukken hoger. Maar de ‘koude keten’ jaagt hen op hoge logistieke en energiekosten, zodat ze uiteindelijk maar in de middenmoot zitten qua bedrijfsresultaat op omzet. En helemaal aan het einde van de rit belandde Covee op een nettoverlies van 38 miljoen frank over 1998. Waarmee het in het gezelschap van GB-Unic, Match, Profi, Intermarché, Bigg’s Continent en Vendex/Laurus belandde, te weten: de club van de rode cijfers .

Sectorale Analyse van de Grootdistributie in België, twaalfde editie, 2000. Marketing Map, Tel. 03-666 66 48.

(*) De Colruyt-cijfers over ’99 werden geschat op basis van de halfjaarresultaten. De definitieve zijn nog niet bekendgemaakt.

Deze cijfers hebben uitsluitend betrekking op de omzet die in de winkels geboekt is (inclusief BTW). De omzet die bijvoorbeeld GB en Delhaize realiseren via hun ‘groothandels’-leveringen aan franchisenemers, is weggezuiverd.

In de becijfering van het taartdiagram met de omzetcijfers over 1998 (inclusief BTW) zijn de volledig zelfstandige supermarkten (die niet bij een enseigne of een inkoopgroepering zijn aangesloten) niet mee opgenomen. Marketing Map raamt de omzet van Lidl in 1998 op 8 miljard frank.

Aankoopmarge = Omzet min ingekochte goederen

Brutomarge 1 = Aankoopmarge min ingekochte diensten

Brutomarge 2 = Brutomarge 1 min personeelskosten

Bedrijfsresultaat = Brutomarge 2 plus “overige opbrengsten” min “overige kosten”

raf pauwels