Hoe Sofitex ternauwernood gered werd

Textielgroep Sofitex is de eerste Belgische onderneming van enige omvang die een gerechtelijk akkoord doorspartelt. Toch spuit gedelegeerd bestuurder Edwin Vandermeulen kritiek. “Zes maanden voorlopige bescherming tegen je schuldeisers is te weinig. En er moet een apart statuut komen voor bankschulden.”

E dwin Vandermeulen rookt sinds een paar weken opnieuw de vredespijp met zijn banken. Een broze wapenstilstand. “Van enkele bankiers heb ik nog steeds het gevoel dat ze liever een faillissement hadden gehad. Zij maakten hun rekening: tegenover 70 miljoen euro schulden stond een liquidatiewaarde van 40 miljoen euro. Wij konden niet meer bieden dan een onduidelijke kans op succes. Ons geluk was dat ze allemaal hoopten dat iemand anders de trekker zou overhalen. Dat de rechter hen bij onze eerste aanvraag voor een gerechtelijk akkoord financieel fundamentalisme verweet, speelde daarbij een grote rol.”

Een jaar geleden was de textielgroep Sofitex op sterven na dood. De jaren negentig van wat ooit de grootste Europese voeringproducent was, werden gevuld met een Dallas-achtige soap rond de stichtersfamilie Devos. Toen de flamboyante commerçant Bernard in 1991 de leiding van wat toen nog Sofinal-Cotesa heette, overliet aan broer Benoit-Valère, had de groep 1400 medewerkers, een omzet van 165 miljoen euro, 1200 hypermoderne weefgetouwen in zeven vestigingen en 23 miljoen euro cashflow. Maar ook 165 miljoen euro schulden.

Pleister op houten been

Vandermeulen, die na zijn studies sociaal assistent terechtkwam bij Ernst & Young als informatica-adviseur, verdiende tussen 1990 en 1999 zijn strepen als manager bij Optronic Instruments and Products en Nucletron, twee bedrijven uit de beursgenoteerde Nederlandse groep Delft Instruments. Bij Sofitex werd hij oorspronkelijk aangezocht als bestuurder namens Benoit Devos, maar belandde hij uiteindelijk in diens stoel.

De 46-jarige Gentenaar kwam eind december 2000 het bedrijf binnen, als opvolger van Benoit Devos. De banken, die de nonsensomzet- en winstverwachtingen van Devos beu waren, koppelden diens vertrek uit operationele functies als voorwaarde aan een moratorium om de schulden twee jaar lang niet op te eisen.

Met zulke financiële problemen zag de toekomst er niet echt zonnig uit, maar er was hoop. In augustus 1999 stapten de Gimv, de groep Vanmarcke (Philippe Vanmarcke, Koen Buyse) en het beursgenoteerde Mitiska (Luc Geuten en Leon Seynaeve) in de groep. Ze brachten 16,25 miljoen euro in, en verhoogden dat bedrag in november 2000 met nog eens 9,37 miljoen euro. Amper drie maanden later, begin februari, ging Vandermeulen hen vertellen dat ze hun geld kwijt waren. “Een pleister op een houten been, opgesoupeerd aan het aanzuiveren van bankschulden, niet aan de herstructurering die nodig was.”

De kersverse textilien zocht een ontsnappingsroute. De opties: een nieuwe kapitaalsverhoging, een cash-inbreng door een derde partij, een gerechtelijk akkoord of een faillissement. “Achteraf bekeken had de kapitaalverhoging ná de toekenning van het gerechtelijk akkoord moeten gebeuren. Nu zat je met aandeelhouders die weinig zin hadden om opnieuw geld op tafel te leggen, maar evenmin om hun pas gekochte belang al te zien verwateren. Dus was een gerechtelijk akkoord onvermijdelijk.”

Wie een gerechtelijk akkoord overweegt, kan beter zijn huiswerk maken, waarschuwt Vandermeulen. “Onderschat de kostprijs van een gerechtelijk akkoord niet. Je moet de commerciële kosten blijven betalen, en daar horen ook de intresten op je schulden bij, met erbovenop de commissarissen inzake opschorting, de juridische adviseurs, auditors…” Vandermeulen nam in augustus contact op met Christian Van Buggenhout, de geestelijke vader van de nieuwe wet op het gerechtelijk akkoord. Tegen de zin van de banken verkreeg het bedrijf op 1 oktober een voorlopig gerechtelijk akkoord, dat in maart met nog eens zes maanden werd verlengd.

Goodwill van de banken

Bij Sofitex lag de strategie al vrij snel vast en kon er vroeg worden begonnen met het opstellen van een diepgaand businessplan en een cashplanning. “Een delicate fase. We begonnen een oorlogskas aan te leggen, door rekeningen te openen bij banken die niet bij ons traditionele consortium hoorden, om te vermijden dat die ons droog zouden leggen. Dat is een zeer antagonistische situatie, want op het einde van de rit heb je toch opnieuw de goodwill van de banken nodig.”

De crisismanager had een disputabele troefkaart achter de hand: veel activa. Het vastgoed van de zeven vestigingen was allemaal volle eigendom. “Heb je weinig activa, zoals bij Lernout & Hauspie of Real Software, dan is een bank sneller geneigd om mee te werken aan een doorstart, omdat het alternatief amper meer oplevert dan een nieuwe poging. Heb je er veel, dan heb je mogelijkheden om te desinvesteren en je schuldenberg af te bouwen. Maar dan speel jij eigenlijk pandverzilveraar voor de banken. Bovendien wordt een faillissement dan voor hen veel interessanter.”

Daarom pleit Vandermeulen voor een apart statuut voor bancaire schulden. “Nu ben je 24 maanden, maximum 36 maanden, beschermd tegen je schuldeisers, maar de wet geeft de rechter niet de middelen om de banken te dwingen mee te stappen in het scenario en afbetalingsplannen op vijf of zeven jaar te aanvaarden. Zij kunnen nog steeds de geldkraan dichtdraaien. Bedrijven die hun schulden op twee jaar volledig kunnen afbetalen, hebben geen gerechtelijk akkoord nodig.”

Ander pijnpunt: de korte duur van een voorlopig gerechtelijk akkoord. “Op zes maanden je levensvatbaarheid bewijzen en het vertrouwen herstellen is amper haalbaar. Tegen de tijd dat de commissarissen inzake opschorting het bedrijf en de sector hebben doorgelicht, moeten ze al een advies geven.” Ook Sofitex ontsnapte niet aan die regel. De vijf eerste maanden liep Sofitex achter op het budget en was er nog steeds een – weliswaar dalende – cash drain. Cashflow was er pas vanaf maart, tijdens het tweede voorlopige akkoord. Dat de rechter op 11 september een definitief gerechtelijk akkoord toestond, heeft Sofitex te danken aan het feit dat de turnaround al was ingezet toen de allereerste aanvraag werd ingediend, op 14 september 2001. “Bovendien hadden we veel geld en hebben we dat nog.”

Multi-nichespeler

De massaproducent zal na het aflopen van het gerechtelijk akkoord een multi-nichespeler zijn. Het nieuwe Sofitex maakt alleen nog voeringen voor heel snelle of specifieke orders, de klemtoon ligt op technisch textiel en producten met voldoende grote marges: materialen voor airbags en medische toepassingen, stoffen voor brandweer, civiele bescherming, leger en sportbeoefenaars. Sofinal blijft het merk voor de lower end-producten. Die zijn nu nog goed voor 20% van de omzet en 5% van de winst. De andere producten worden gecommercialiseerd als Ultimex, gediversifieerd per sector: Ultimex Medical, Ultimex Automotive…

Geïnvesteerd wordt er slechts in een veertigtal verkopers en productontwikkelaars. In Waregem blijven een weverij, een spinnerij en de coatingafdeling over, in Kluisbergen een ververij, de veredeling en de administratie. In 2002 moeten de 480 werknemers op 300 machines zowat 50 miljoen omzet bij elkaar boksen. Tegen 2004 wordt gemikt op 70 miljoen en moet de schuldenberg ingekrompen zijn tot zowat 25 miljoen euro.

Er is al voor 17 miljoen euro gedesinvesteerd. Naast het vastgoed en de machines staan ook sommige Sofi’tjes te koop: de dochters van Sofitex, zoals spinnerij Sofispin en loonveredelaar Vanmarcke. Alles samen moet dat nog eens 18 tot 23 miljoen euro opleveren. Met de inbreng van vers kapitaal, beloofd binnen 24 maanden, moet de berg financiële verplichtingen tot normale proporties worden ingekrompen. Net als het bedrijf zelf. Bijna symbolisch werd op 15 augustus het pronkerige hoofdkwartier van Sofinal-Cotesa aan de E17 verkocht aan Omega Pharma.

Luc Huysmans [{ssquf}]

“Op zes maanden je levensvatbaarheid bewijzen en het vertrouwen herstellen is amper haalbaar.”

“Van enkele bankiers heb ik nog steeds het gevoel dat ze liever een faillissement hadden gehad.”