Hoe Lidl België veroverde

Nauwelijks zeven jaar geleden opende de Duitse harddiscounter Lidl zijn eerste warenhuis in België. Een zware gok, want de markt was toen al verzadigd. En toch is het gelukt: sinds vorig jaar prijkt Lidl op de zevende plaats in het Belgische distributielandschap. Lidl-topman Ivan Sabbe blijft uiterst discreet over zijn strategie. Trends probeert een voet tussen de winkeldeur te krijgen.

Maar in dit soort warenhuizen is de klant graag bereid om een oogje dicht te knijpen. Het bewijs: voor de kassa staan maar liefst elf tot de rand gevulde winkelwagentjes te wachten. Het enige wat telt bij harddiscounters zoals Aldi en Lidl is de beste prijs.

Kleinhandelaars voeren obstructie

Geïnspireerd door het succes van Aldi – de Duitse harddiscounter die in 1983 zijn eerste Belgische vestiging opende en er intussen 347 heeft, goed voor een gezamenlijke omzet van 1,565 miljard euro – stuurde het Lidl-hoofdkwartier in 1993 een gezant naar België. Lidl kwam terecht bij de Kortrijkzaan Ivan Sabbe, die in 1990 zijn tapijtenbedrijf Prado had verkocht aan Associated Weavers en op zoek was naar een nieuwe bezigheid.

Ervaring in de distributie had Sabbe niet, maar dat werd ruimschoots gecompenseerd door zijn voeling met de Duitse mentaliteit – Sabbe bezit onder meer een diploma van de Fachhochschule in Niederrhein – en zijn ondernemersachtergrond. Zelf is de Lidl-topman bijzonder karig met commentaar. Als excuus voor die zwijgzaamheid wijst hij op de huisfilosofie van het Duitse moederbedrijf. Slechts tweemaal in het verleden doorbrak Lidl België deze omerta: vorig jaar, toen Lidls zwakke imago een probleem vormde voor het vinden van personeel, en in 1994, toen Sabbe reageerde op de aangepaste wet op de handelsvestigingen.

De zelfstandigenorganisaties, die de interesse van Lidl voor de Belgische markt hadden opgemerkt, brachten toen hun grote kanonnen in stelling om het bestaande winkelaanbod te bevriezen. Op 22 juli 1994 werd de wet op de handelsvestigingen via een simpel Koninklijk Besluit aangepast: elke nieuwe winkel van meer dan 400 vierkante meter had voortaan een sociaal-economische vergunning nodig, terwijl dit voorheen maar vanaf 750 vierkante meter nodig was.

Een probleem voor Ivan Sabbe, want het bestaande Lidl-concept was berekend op een nettoverkoopoppervlakte van ruim 500 vierkante meter. Bovendien was het, rekening houdend met de al zeer hoge winkeldensiteit in België, nagenoeg onbegonnen werk om een sociaal-economische vergunning te bemachtigen. Noodgedwongen begon de Kortrijkzaan – een oud- VLD-gemeenteraadslid – zijn warenhuisconcept aan te passen. Producten die bijvoorbeeld normaal per palet in de winkel moesten staan, werden meteen naar kleinere rekken verbannen. Op die manier slaagde Lidl erin om zijn winkelruimte te beperken tot 400 vierkante meter, waardoor de groep meteen ook ontsnapte aan de sociaal-economische vergunning.

Ervaren distributeurs falen

De eerste acht Lidl-filialen openden hun deuren in april 1995. Vandaag telt de harddiscounter 160 vestigingen, waarvan er een zeventigtal in Vlaanderen zijn gelegen – wat neerkomt op een gemiddelde van 25 winkelopeningen per jaar. Voor 2001 rekent de groep op een omzet van 500 miljoen euro, waardoor ze naar een zevende plaats in het Belgische distributielandschap springt. Alleen Carrefour, Delhaize, Colruyt, Aldi, Makro en Cora doen nog beter.

Lidls jaar van de doorbraak was 2000, toen het bedrijf maar liefst 37 nieuwe vestigingen opende. De meerderheid daarvan werd overgenomen van de Nederlandse groep Laurus. Onze noorderburen hadden eerst geprobeerd om ál hun Belgische Eda-winkels – vijftig in totaal – te verpatsen aan Lidl, maar daar zaten ook heel wat minderwaardige locaties tussen. Sabbe selecteerde de crème de la crème: toen Laurus financieel met de rug tegen de muur stond, nam hij precies 22 winkels over die hem interesseerden. Een meesterzet, zo bleek, want in één klap kreeg Lidl er meer dan 12.000 vierkante meter verkoopoppervlakte bij.

Dergelijke expansie in het harddiscountsegment is niet zo evident. Eerder al probeerden Delhaize en Laurus – nochtans twee gevestigde waarden in het Belgische distributielandschap – in hetzelfde segment door te dringen: met hun respectieve formules Dial en Eda probeerden zij Aldi het vuur aan de schenen te leggen. Maar beide moesten, met rode kaken en dito resultaten, terug naar af. Ook Louis Delhaize poogde zich met zijn Profi-uithangbord te mengen in de harddiscountdebatten. Maar ook deze distributeur zag zich uiteindelijk genoodzaakt om over te schakelen op een nieuwe buurtsupermarktformule: Smatch.

Volgens Peter Haegeman van Fedis, de belangenvereniging van de grootdistributie, is Lidl op een conjunctureel gunstig moment naar België gekomen. “We zaten nog in de nasleep van het recessiejaar 1993 en dan houdt de consument bewust de knip op de beurs. Het prijsaspect wordt dan zeer belangrijk. De jongste jaren trad er echter een verzadiging op in dit goedkope marktsegment. Dat ook de klassieke distributeurs hun aantal private-labelproducten hebben verhoogd, is daar wellicht niet vreemd aan. Maar nu het economisch opnieuw minder goed gaat, zullen er waarschijnlijk nieuwe impulsen komen voor dit deel van de markt.”

Wie is het goedkoopst?

Lidl dankt zijn succes vooral aan het feit dat het erin is geslaagd zich te differentiëren van Aldi, de Belgische harddiscountpionier.

“Lidl wil geen schuur zijn waarin goedkope producten rommelig bij elkaar staan,” zo staat er te lezen in een brochure waarin Lidl zich aan kandidaat-werknemers voorstelt. Een Lidl-winkel oogt inderdaad aantrekkelijker dan een Aldi-vestiging, een vaststelling die ook wordt bevestigd door het zesmaandelijks GfK-rapport dat peilt naar de concrete winkelervaringen van de klanten. Inzake ‘netheid’ scoort Lidl met 7,73 net iets minder dan het gemiddelde, maar toch duidelijk beter dan Colruyt. Aldi is hekkensluiter met een score van 7,01 (zie tabel: Zijn de klanten tevreden?).

Een tweede verschil tussen beide concurrenten is het assortiment. Aldi had tot voor kort zowat 600 producten in zijn winkels. Bij Lidl kan de klant kiezen uit meer dan 1000 referenties. Een insider: “Lidl kreeg onlangs een mooi compliment van Aldi, toen die laatste besliste om zijn assortiment tot 800 referenties uit te breiden.”

Ter vergelijking: de hypermarkten van Carrefour, marktleider in België, voeren een assortiment van meer dan 60.000 referenties. Het is dan ook niet verwonderlijk dat beide harddiscountketens in het GfK-rapport de hekkensluiters zijn wat ‘assortiment’ betreft.

Een derde verschilpunt heeft te maken met de aandacht voor verse producten. Terwijl Aldi nooit veel interesse heeft betoond voor de versafdelingen, worden de Lidl-filialen dagelijks beleverd met verse groenten en fruit.

Maar de belangrijkste verklaring voor het succes van Lidl in België is ongetwijfeld zijn voorzichtige prijzenpolitiek. Een insider: “In verschillende andere Europese landen is Lidl als een bezetene tekeergegaan op het vlak van prijzen. Zo’n politiek laat sporen na op het gebied van rentabiliteit. In België trekt Lidl met wekelijkse prijsdalingen echter een andere kaart. De consument wordt wekelijks verwend met promoties zonder dat het algemeen prijsniveau onder druk komt te staan. Tot op vandaag gaan zij nog steeds niet onder de Aldi-prijzen, behalve voor de promoties, die trouwens steeds meer uit non-foodproducten bestaan.”

Over die strategie wil Sabbe alleen het volgende kwijt: “Deze politiek roept bij de onmiddellijke concurrenten geen agressiviteit op, terwijl de attractiviteit voor de consument wel behouden blijft.”

Wie met zijn boodschappenlijstje naar Aldi en Lidl trekt, stelt inderdaad vast dat beide kemphanen hun prijzen op elkaar afstemmen. In het GfK-rapport blijkt wel dat de voorkeur van klanten inzake prijs eerder uitgaat naar Aldi. Colruyt, niet voor niets de uitvinder van de rode telefoon, staat daar ongenaakbaar aan de leiding. Het jaarlijkse prijsonderzoek van Test Aankoop levert hetzelfde podium op. Colruyt is met glans de goedkoopste voor het pakket zonder merkproducten. Bij Aldi betaalt de consument 7% meer, bij Lidl zelfs 8% meer.

Nieuwe onweerswolken

Toch hangt er voor Lidl alweer onweer in de lucht. Zwaar onweer, zelfs. Op 2 januari kondigde Aldi op twee bladzijden in alle Belgische kranten de grootste Aldi-prijsverlagingen ooit aan. Bij nagenoeg alle producten – van de pot aardbeienconfituur tot de doos fosfaatvrij waspoeder – werd de prijs bij de euroconversie naar beneden afgerond.

Lidl liet het hier niet bij: nauwelijks twee dagen later stonden alle Lidl-prijzen weer bijna op het niveau van zijn aartsrivaal. Het begin van een prijzenoorlog? Zou best kunnen. Zeker nu er een voorstel voor een ‘Verordening betreffende de verkoopbevordering in de interne markt’ op de tafel van de Europese Commissie ligt. Die stelt onder meer voor om het verbod op verkopen beneden de kostprijs af te schaffen. Met die maatregel wordt de deur naar een prijzenoorlog wagenwijd opengezet.

Lidl realiseert momenteel een brutocashflow van ongeveer 8%. Hugo Vander Elst, nationaal secretaris van de christelijke vakbond LBC-NVK beaamt: “Lidl maakt al een tijdje een behoorlijke winst.” Toch scoort Sabbes groep zeer zwak inzake omzet per werknemer (zie grafiek: Omzet per werknemer). Dat slechte cijfer is vooral te wijten aan het feit dat heel wat winkels zich nog in de opstartfase bevinden. Bij aartsrivaal Aldi staat het personeel in voor bijna dubbel zoveel omzet per werknemer. Het sociaal klimaat daar is echter navenant: de werkonderbrekingen bij Aldi zijn nagenoeg niet meer te tellen.

“De brutorentabiliteit op het geïnvesteerde kapitaal bedraagt bij Aldi meer dan 35%,” stelt vakbondsman Hugo Vander Elst. “Op zich hebben wij daar geen problemen mee, integendeel. Maar dat mag niet gebeuren op de kap van de werknemer. In het verleden hebben wij al een paar keer actie gevoerd, maar tot op vandaag is er structureel niets veranderd. De werkdruk is een probleem voor de hele sector, maar bij Aldi wordt dit wel ten top gedreven. Wij sluiten nieuwe acties in de toekomst niet uit.”

Over Lidl is Vander Elst gematigder. “Hier werken we nog maar een tweetal jaar op een gestructureerde manier. Onze eerste indruk is dat dit bedrijf het sociaal overleg ernstig probeert te nemen. Toch is er ook hier nog heel wat werk aan de winkel, vooral op het vlak van de lonen.”

Wie aan de Lidl-kassa passeert, zal zonder twijfel al de foldertjes hebben opgemerkt waaruit blijkt dat de harddiscounter nog steeds op zoek is naar filiaalleiders, assistent-filiaalleiders en caissières. Maar of het noodzakelijk is dat Ivan Sabbe hiervoor opnieuw de omerta van de groep doorbreekt, is twijfelachtig. De vacatures zouden, op een paar pijnpunten in Antwerpen en Brussel na, nu wél vlot worden ingevuld.

Dirk Van Thuyne

In zeven jaar tijd opende Lidl in België 160 vestigingen.

Nu het economisch minder goed gaat, breken er weer gouden tijden aan voor harddiscounters.

Slechts tweemaal doorbrak Lidl-topman Ivan Sabbe de zwijgplicht.