Geen betere les dan Aristoteles

In een tijd waarin wispelturigheid en instabiliteit de enige constanten zijn, is de kunst om op een wijze manier leiding te geven nagenoeg verdwenen. Alle kennis ter wereld kon niet verhinderen dat het wereldwijde financiële systeem drie jaar geleden instortte. In plaats van puur mathematisch te redeneren, zouden leiders zich beter de vraag stellen welk effect hun beslissingen hebben op de maatschappij.

Bedrijfsleiders weten dat kennis een duurzaam concurrentieel voordeel kan zijn. Toch resulteert die kennis niet in wijs leiderschap. Wij zien twee redenen. Enerzijds gebruiken heel wat managers kennis niet op een adequate manier. Anderzijds streven ze niet naar het juiste type van kennis. Managers hebben de neiging om zich enkel te verlaten op expliciete kennis, omdat ze die kunnen systematiseren, meten en veralgemenen.

Neem nu de Amerikaanse automobielindustrie: die doet geen poging om te begrijpen wat de consument echt nodig heeft, maar vertrouwt erop dat het zal volstaan om hem financiële voordelen aan te bieden. CEO’s die de toekomst vorm willen geven, moeten evenwel verder denken dan hun bedrijf: ze moeten ook het algemeen belang voor ogen houden. Ze moeten zich afvragen of hun beslissingen zowel hun onderneming als de maatschappij ten goede komen. Bedrijven kunnen alleen overleven op lange termijn als ze zowel maatschappelijke als economische waarde creëren.

Van kennis naar wijsheid

Praktische wijsheid vindt haar oorsprong in het begrip phronèsis, een van de drie vormen van kennis die Aristoteles onderscheidt. Volgens de Griekse filosoof is phronèsis “het werkelijke en beredeneerde vermogen om te handelen in functie van wat goed of slecht is voor de mens”. Uit onze research is gebleken dat praktische wijsheid empirische kennis is die mensen in staat stelt om een ethisch gegrond oordeel te vellen.

6 bekwaamheden van de ‘phronetische’ leider

Een ‘phronetische’ leider moet oordelen en handelen in een voortdurend evo- luerende omgeving. Daarom moet hij een hoger gezichtspunt innemen, ook al spruit dat gezichtspunt voort uit individuele waarden en principes.

1. Wijze leiders weten wat goed is

Een phronetische leider maakt de afweging tussen wat goed of slecht is, en handelt in elke situatie naar dat inzicht. Begrijp ons niet verkeerd: streven naar maximale winsten voor de aandeelhouders kan uitmonden in iets goeds. Maar phronetische leiders mikken hoger: ze vinden dat hun daden een moreel doel moeten dienen. Iedereen moet zich bij het beoordelen van een situatie laten leiden door zijn eigen waarden en ethiek. Zonder waarden kunnen bedrijfsleiders niet uitmaken wat goed of slecht is. En elke leider moet zijn eigen waarden hebben, hij kan ze niet gauw even lenen van iemand anders.

Uw vermogen om in te schatten of iets goed is, kunt u op vier manieren aanscherpen. De eerste is ondervinding, en vooral wat u hebt geleerd uit tegenspoed of mislukkingen. Tadashi Yanai, CEO van Fast Retailing (eigenaar van Japans snelst groeiende kledingmerk) herinnert zichzelf en anderen voortdurend aan de hindernissen die hij heeft overwonnen. Hij is er zo trots op dat hij fouten heeft gemaakt dat hij zijn eerste boek de titel One Win, Nine Losses meegaf.

Een tweede manier: principes die u hebt gedistilleerd uit levenservaringen neerschrijven en met anderen delen. In de loop der jaren werkte Tadashi Yanai 23 principes uit, die hij de ‘ziel’ van zijn onderneming noemt. Meerdere van die principes hebben rechtstreeks te ma-ken met het ‘goede’: goede ideeën in de praktijk brengen, de maatschappij veranderen, wandaden bestraffen, de hoogste graad van ethiek eisen in zaken en bij het werk…

Een derde manier is een niet-aflatend streven naar uitmuntendheid. Dat helpt CEO’s om in een welbepaalde situatie uit te maken wat de moeite waard is.

Tot slot kunt u aan uw beoordelingsvermogen werken door de niet-exacte wetenschappen – zoals filosofie, geschiedenis, literatuur en kunst – te bestuderen. Want alles welbeschouwd is ook management een niet-exacte wetenschap. Management gaat over de grondslagen van kennis, zelfkennis, wijsheid en leiderschap, maar is ook een kwestie van toepassen.

2. Wijze leiders vatten de essentie

Een phronetische leider voelt snel wat er schuilgaat achter een situatie die hij moet beoordelen. Hij heeft een visie op de toekomst, kan inschatten welke gevolgen zijn oordeel zal hebben en beslist dan welke acties nodig zijn om zijn visie te realiseren. Dankzij zijn praktische wijsheid stoot hij door tot de essentie en doorgrondt hij intuïtief de aard en de betekenis van personen, dingen en gebeurtenissen.

Een leider moet ook in staat zijn om uit de details universele waarheden af te leiden. Deze competentie vergt voortdurende interactie tussen subjectieve intuïtie en objectieve kennis. Neem nu Ratan Tata, voorzitter van de Tata Group. Hij kwam op het idee om een wagentje van 2500 dollar op de markt te brengen. Iedereen kent intussen het verhaal: het idee om zo’n goedkoop autootje te bouwen kreeg hij in Mumbai, toen hij op een regenachtige dag een heel gezin op een scooter zag.

De essentie van een probleem vatten, is een hele kunst. Om u daarin te bekwamen, kunt u drie intellec-tuele oefeningen doen. Ten eerste moet u zich voortdurend afvragen waar de knoop van een probleem of een situatie zit. Bij Honda bijvoorbeeld stellen ze zich altijd drie soorten vragen: A-vragen, A0-vragen en A00-vragen. A-vragen draaien rond specifieke kenmerken (hoeveel pk moet deze motor hebben?). A0-vragen hebben betrekking op concepten (wat is het idee achter deze motor?). A00-vragen peilen naar de fundamentele doelstellingen van het project (waarvoor is deze motor bestemd?).

De tweede oefening: leren om zowel het bos als de bomen te zien. Om het met Toshifumi Suzuki, de voorzitter van 7-Eleven Japan, te zeggen: “Velen denken dat single-item management betekent dat je je slechts met één enkel item moet bezighouden. Maar het is belangrijk dat je dat item kunt plaatsen in de winkel als geheel.” Het geluk mag dan in een klein hoekje liggen, bedrijfsleiders mogen nooit het totaalplaatje uit het oog verliezen.

Ten derde moet een manager hypotheses construeren en testen. En hij moet zijn medewerkers stimuleren om hetzelfde te doen. In elke winkel van 7-Eleven Japan bijvoorbeeld zijn het de medewerkers die beslissen welke goederen moeten worden besteld. Waarom? Omdat elke winkel andere klanten over de vloer krijgt en met andere situaties moet omgaan op andere momenten. De medewerkers kunnen zich dus niet baseren op regeltjes van het hoofdkwartier. Ze kunnen evenmin op automatische piloot de rekken aanvullen door elke dag dezelfde hoeveelheid van dezelfde goederen te bestellen. Telkens wanneer een personeelslid een bestelling doorgeeft, vraagt men hem om een hypothese te formuleren over de wensen van het cliënteel.

3. Wijze leiders stimuleren interactie

Een phronetische leider geeft zijn medewerkers voortdurend de kans om van elkaar te leren. Met de Japanse term ba (plaats, ruimte of veld) duidt men een context aan waarin interactie plaatsvindt. Mensen die deelnemen aan een ba delen informatie met elkaar, knopen relaties aan en proberen met nieuwe zinvolle ideeën op de proppen te komen. Een informele ba kan bijvoorbeeld plaatsvinden in een café, waar vreemden makkelijk beginnen te praten over wat hen op dat moment bezighoudt of zorgen baart. In een meer formele context geeft een ba deelnemers die een gemeenschappelijk doel nastreven de kans om nauwe interactie aan te gaan. Deelnemen aan een ba gebeurt op vrijwillige basis.

Ondernemingen kunnen op verschillende manieren een ba opzetten: in de vorm van projectvergaderingen, opleidingsprogramma’s, informele hobbygroepen, lezingen, intranetsystemen enzovoort. Een ba kan top-down of bottom-up zijn. Top-down ba’s gaan uit van de directie. In 2002, vijf maanden nadat hij de leiding van Mitsui had genomen, begon Shoei Utsuda met kurumaza-vergaderingen (waarbij de deelnemers in een cirkel gaan zitten). Die gingen een of twee keer per maand door tijdens de lunchpauze of na de werkuren. Elke medewerker die zich via het bedrijfsintranet inschreef en wilde debatteren over de zin van degelijk werk voor de werknemers, het bedrijf en de maatschappij, was welkom. In zes jaar tijd vonden er 117 van zulke vergaderingen plaats. In totaal namen er 2000 medewerkers aan deel. Behalve over de zakelijke praktijken van Mitsui in het verleden (een aantal daarvan waren omstreden) spraken de deelnemers ook over de toekomstige ambities van het bedrijf.

4. Wijze leiders delen de essentie mee

Phronetische leiders moeten kunnen communiceren op een manier die iedereen begrijpt. De essentie van een probleem uitleggen is vaak moeilijk. Daarom moet de manager zijn toevlucht nemen tot verhalen, metaforen of andere vormen van beeldspraak. Zo kunnen mensen met diverse achtergronden en uiteenlopende ervaringen intuïtief snappen waar het over gaat. Fujio Mitarai, de voorzitter van Canon, vraagt bijvoorbeeld aan iedereen om een businessjaarplan voor te leggen en er een verhaal bij te vertellen. Hij trekt het proces zelf op gang met een verhaal over de manier waarop het bedrijf zijn cijfers kan halen. Hogere en middenkaderleden, gewone medewerkers: iedereen moet zijn voorbeeld volgen.

Om op een efficiënte manier gebruik te maken van metaforen en verhalen moeten leiders het verband leren zien tussen het ene en het andere, tussen zichzelf en de anderen, tussen heden, verleden en toekomst. De beste manier om u hierin te bekwamen is uiteenlopende literaire genres lezen en theatervoorstellingen bijwonen.

Phronetische leiders besteden ook veel aandacht aan communicatie en treden met zoveel mogelijk mensen in dialoog. Op 1 januari 2009 verwoordde Tadashi Yanai bijvoorbeeld welke ‘droom’ hij tegen 2020 wilde realiseren: de wereldwijde nummer één worden op de kledingmarkt en dus beter presteren dan Gap, Zara en H&M. In de loop van de drie daaropvolgende maanden trok hij elke week anderhalf uur uit voor een debat met zes van de belangrijkste managers in Tokio om na te gaan welke mensen, organisatie en systemen nodig waren om deze droom te verwezenlijken. Hij stak evenveel tijd in gelijkaardige vergaderingen met managers uit Sjanghai, Seoul, Parijs, Londen en New York. En hij is van plan om de komende drie jaar overal ter wereld gesprekken te voeren met 200 van zijn toekomstige managers en hen persoonlijk te ontmoeten.

5. Wijze leiders oefenen politieke macht uit

Uitmaken wat de essentie is en daarover communiceren volstaat niet. Een phronetische leider moet mensen samenbrengen en hen aanmoedigen om in actie te komen. Om mensen te mobiliseren moet hij alle middelen inzetten – ook machiavellistische – die in die be- paalde situatie opportuun zijn. Phronetische leiders weten via verbale en non-verbale communicatie welke standpunten en emoties de anderen hebben, en vellen dan een politiek oordeel. Ze hebben ook veel gevoel voor timing en weten dus precies wanneer de tijd rijp is om een zet te doen of een probleem aan te kaarten.

Een phronetische leider probeert ook alle tegenstellingen te begrijpen die inherent zijn aan de menselijke aard (goed/kwaad, optimisme/pessimisme…) en hij voegt die samen wanneer er een probleem rijst. In plaats van te streven naar een optimale balans tussen tegenstellingen, denkt hij dialectisch. Hij is in staat om met tegenstellingen en paradoxen om te gaan omdat hij redeneert op een hoger ni-veau.

6. Wijze leiders stimuleren praktische wijsheid bij an-deren

Praktische wijsheid mag in geen geval worden gezien als het voorrecht van directieteams. Ze moet juist zoveel mogelijk doorsijpelen in de hele organisatie. Alle medewerkers op alle niveaus moeten worden aangemoedigd om die weg in te slaan. In de jaren zeventig – toen Honda werkte aan een motor met lage CO2-uitstoot – kreeg Soichiro Honda een lesje in praktische wijsheid van zijn ondergeschikten. Soichiro Honda verklaarde dat zo’n motor de onderneming in staat zou stellen om de drie grote Amerikaanse autobouwers die op dat moment hevig gekant waren tegen een wet over de luchtkwaliteit, te verslaan. De ingenieurs van Honda antwoordden dat ze de nieuwe motor ontwikkelden omdat ze hun maatschappelijke verantwoordelijkheid wilden nemen te- genover toekomstige generaties.

Praktische wijsheid kan men leren door andermans voorbeeldige gedrag te observeren. Bij Honda blijft de stichter van het bedrijf het rolmodel bij uitstek. Wanneer een werknemer een beslissing moet nemen, moet hij zich dus afvragen: “Wat zou ik doen als ik Soichiro Honda was?”

Maar men kan praktische wijsheid ook bevorderen via een formeel opleidingssysteem waarin mentors de kans krijgen om ervaringen en tijd met anderen te delen. Bij Fast Retailing bijvoorbeeld fungeert Tadashi Yanai als mentor voor 200 stagiairs overal ter wereld. Hij belast hen met projecten in drie verschillende domeinen. De stagiairs besteden ongeveer zes maanden aan elk project. Dat betekent dat ze achttien maanden werken aan de taken die de CEO hun heeft opgelegd. Daarnaast doen ze ook hun gewone werk. Tadashi Yanai zelf beoordeelt de resultaten van de 600 projecten binnen een redelijke termijn. Zo stoomt hij meteen de volgende generatie phronetische leiders van de onderneming klaar.

© Harvard Business Review/The New York Times Syndicate

CEO’s die de toekomst vorm willen geven, moeten zich afvragen of hun beslissingen zowel hun onderneming als de maatschappij ten goede komen.

De voorzitter van Canon vraagt aan iedereen – kaderleden en medewerkers – om een businessjaarplan voor te leggen en er een verhaal bij te vertellen.