Foute redeneringen kunnen uw strategie ondermijnen

U hebt van uw managers ongetwijfeld het idee dat ze rationele mensen zijn die zich niet laten leiden door vooroordelen. Toch laten veel professionals zich beïnvloeden door cognitieve vertekeningen. Leer hoe u ze kunt herkennen voordat ze u bij de neus nemen.

Vooroordelen kunnen ook in een businessomgeving onze redenering vertekenen. Zo zijn we bijvoorbeeld allemaal geneigd om bevestiging te zoeken van wat we al denken en dus de bewijzen te negeren die onze vooropgezette mening tegenspreken. De ervaring leert bovendien dat de kwaliteit van onze strategische beslissingen niet echt verbetert wanneer we ons bewust zijn van het effect van deze cognitieve valkuilen.

Om leidinggevenden te helpen bij het nemen van correcte beslissingen, hebben wij een tool opgesteld. Het is een checklist met elf vragen, bedoeld om stoornissen in het denkproces – met andere woorden: cognitieve vooroordelen bij teams die adviezen opstellen – bloot te leggen. Aangezien niemand van ons in staat is om zijn eigen vooroordelen te herkennen, mogen zij die deze tool gebruiken op geen enkele manier afhankelijk zijn van de adviserende teams.

Vragen die elke besluitvormer zich moet stellen 1. Zijn er redenen om te vermoeden dat er sprake is van opzettelijke fouten of van fouten ingegeven door het eigenbelang van het adviserende team?

Uiteraard mag u als besluitvormer deze vraag nooit rechtstreeks stellen aan de mensen die het voorstel hebben geformuleerd. Doet u dat toch, dan stelt u eigenlijk hun toewijding of integriteit in vraag. Dat kan alleen maar slecht aflopen. Overigens peilt deze vraag niet enkel naar moedwillig bedrog. Zelfbedrog en rationalisatie komen veel vaker voor. Uit research is gebleken dat zelfs mensen die oprecht geloven dat hun beslissingen niet ‘te koop’ zijn (artsen bijvoorbeeld) nog altijd min of meer gestuurd worden door eigenbelang.

Het spreekt voor zich dat een voorkeur voor een bepaald resultaat inherent is aan elk advies. Als besluitvormer moet u dus niet kunnen inschatten of het risico op een moedwillige fout bestaat, maar wel hoe groot dit risico is. Elk voorstel dat door een groep van mensen wordt geformuleerd en dat deze groep een groter dan gebruikelijk voordeel oplevert (in financieel opzicht of – wat vaker het geval is – op het vlak van macht, reputatie of carrièremogelijkheden), moet u bijzonder nauwgezet controleren. En als besluitvormer moet u ook op uw hoede zijn voor een listige lijst met opties waarvan er eigenlijk maar een enkele realistisch is – de optie die de voorkeur geniet van het adviserende team.

2. Zijn de mensen die het advies hebben opgesteld, er verliefd op geworden?

Affect-heuristiek is een fenomeen dat elk van ons treft. Wanneer we iets beoordelen dat ons erg bevalt, zijn we geneigd om de voordelen ervan te overdrijven en de risico’s en kosten te minimaliseren. Dat mechanisme speelt vaak een rol bij beslissingen die emotioneel geladen zijn, bijvoorbeeld als ze te maken hebben met medewerkers, merken of locaties.

3. Hielden sommige leden van het adviserende team er een andere mening op na?

En, als dat het geval was, werd die dan naar behoren onderzocht? In veel bedrijfsculturen zal een team dat een advies voorlegt aan een hoger echelon, als een man naar buiten treden. Soms is die unanimiteit echt. Maar het kan ook voorgewende eensgezindheid zijn (opgelegd door de teamchef bijvoorbeeld) of groepsdenken – het fenomeen waarbij een groep interne conflicten minimaliseert en naar een unanieme beslissing toewerkt omdat ze overeenstemming belangrijker acht dan kritische overwegingen. Groepsdenken speelt des te sterker wanneer er qua achtergrond en standpunten niet veel variatie in het team zit.

Wat ook de oorzaak mag zijn, wanneer er in een team niet de minste discussie over een complex probleem bestaat, zou er bij de hogere kaderleden een alarmbelletje moeten gaan rinkelen. Op lange termijn moeten zij een klimaat proberen te creëren waarin meningsverschillen worden beschouwd als een productief onderdeel van het beslissingsproces (en objectief worden opgelost) en niet als een teken van conflicten tussen individuen (en dus worden onderdrukt). Maar op korte termijn beschikt een besluitvormer die een advies voorgeschoteld krijgt waaruit men duidelijk alle afwijkende opvattingen heeft weggefilterd, over weinig opties. Aan een ander team vragen om met extra opties op de proppen te komen, blijkt vaak niet haalbaar. De beste oplossing bestaat er dan ook in om bij de leden van het team discreet te polsen naar andere meningen, bijvoorbeeld tijdens gesprekken onder vier ogen. Daarbij moet u speciale aandacht besteden aan de opinie van de teamleden die de druk om tot een eensluidend besluit te komen durfden te trotseren.

Vragen die besluitvormers moeten stellen aan het adviserende team 4. Is het mogelijk dat de diagnose van de situatie beïnvloed werd door treffende analogieën?

Tal van adviezen verwijzen naar een succesverhaal uit het verleden. Dat houdt uiteraard het gevaar in dat de analogie voor de beslissing die u vandaag moet nemen, minder relevant is dan het lijkt. Wie zich baseert op één enkele analogie (of een heel beperkt aantal), trekt bijna altijd verkeerde conclusies.

Wanneer u als besluitvormer zo’n probleem vermoedt, moet u het team de opdracht geven om andere diagnoses te onderzoeken. U kunt bijvoorbeeld vragen dat ze u andere analogieën voorleggen en dat ze grondig analyseren in welke mate de vergelijking echt opgaat. Of u kunt het team op een informelere manier gewoon verzoeken om een breder spectrum van vergelijkingen te gebruiken.

5. Hebben jullie aanvaardbare alternatieven overwogen?

In een goed beslissingsproces worden alternatieven grondig en objectief geëvalueerd. Maar bij het zoeken naar een oplossing voor een probleem blijken zowel individuen als groepen geneigd om een enkele plausibele hypothese te formuleren en vervolgens uitsluitend op zoek te gaan naar bewijzen voor die hypothese.

Als besluitvormer moet u er dan ook op aandringen dat het team naast het voornaamste advies minstens een of twee alternatieven voorlegt en ook daarvan de voor- en nadelen toelicht. U moet vragen: welke alternatieven hebben jullie overwogen? In welk stadium werden die verworpen? Hebben jullie actief gezocht naar gegevens die jullie voornaamste hypothese kunnen ontkrachten en dus niet alleen naar de gunstige bewijzen waarvan sprake in jullie eindadvies?

Bij sommige voorstellen zit een plichtmatig opgestelde lijst met “risico’s en afzwakkende factoren” of een lijst met onrealistische alternatieven die dermate contrasteren met het advies dat dit er alleen maar aanlokkelijker door lijkt. De uitdaging: het team zover krijgen dat het oprecht toegeeft dat het niet zeker is en eerlijk erkent dat er vele opties zijn.

6. Stel dat jullie deze beslissing over een jaar opnieuw moeten nemen. Over welke gegevens zouden jullie dan willen beschikken? En kunnen jullie er daar vandaag niet meer van bemachtigen?

Een leidinggevende die een advies moet beoordelen, wordt sowieso geconfronteerd met het WYSIATI-vermoeden (what you see is all there is). Omdat onze intuïtieve geest een coherent relaas construeert op basis van de bewijzen die we hebben (en daarbij de lacunes zelf opvult), zien we meestal niet wat er allemaal ontbreekt. Stel dus bovenstaande vraag en dwing uzelf op die manier om te onderzoeken of de gegevens waarover u beschikt wel de meest pertinente zijn. In veel gevallen zal dat een nutteloze oefening zijn. Maar soms zal ze bruikbare gegevens aan het licht brengen. Ook checklists die toelichten welke informatie relevant is bij welk type beslissing zijn nuttig.

7. Waar komen de cijfers vandaan?

Een diepgaand onderzoek van de kerncijfers waarop het voorstel is gebaseerd, zal u als besluitvormer helpen om verkeerde uitgangspunten te doorprikken. Enkele vragen die u zich moet stellen: welke cijfers zijn feiten en welke zijn ramingen? Zijn deze ramingen opgesteld door andere cijfers aan te passen? En wie heeft die eerste cijfers op tafel gelegd?

Er zijn drie soorten verkeerde uitgangspunten die strategische beslissingen kunnen beïnvloeden. Zo wordt de accuratesse van de oorspronkelijke ramingen (de “beste schattingen”) vaak niet betwist. Nog vaker blijken de ramingen gebaseerd op extrapolaties van het verleden. Ook dat is een verkeerd uitgangspunt, want hoe kunt u er zeker van zijn dat de trends zich zullen doorzetten? En tot slot zijn er ook opzettelijke verkeerde uitgangspunten, bijvoorbeeld wanneer een koper in onderhandelingen bij een heel lage prijs start. Het verraderlijke aan verkeerde uitgangspunten is dat we altijd geloven dat we ze kunnen negeren, maar dat is niet zo.

8. Hechten jullie niet te veel belang aan beslissingen uit het verleden?

Een onderneming vertrekt niet elke dag van nul. Zowel haar geschiedenis als de lessen die ze eruit trekt, spelen mee. Maar geschiedenis brengt ons op een dwaalspoor wanneer we bij het beoordelen van opties vertrekken vanuit het verleden en niet vanuit de toekomst. Het meest zichtbare gevolg daarvan is de neiging om bij de besluitvorming rekening te houden met kosten die al gemaakt zijn. Bij het bekijken van nieuwe investeringen zou het adviesteam eigenlijk geen rekening mogen houden met uitgaven uit het verleden die geen effect meer hebben op de toekomstige kosten of inkomsten. En toch gebeurt dat.

Vragen over de evaluatie van het voorstel 9. Is het basisscenario niet te optimistisch?

De meeste adviezen bevatten voorspellingen. En vaak zijn die buitensporig optimistisch. Een van de redenen is overmoed. Overmoed kan bijvoorbeeld tot gevolg hebben dat het team onderschat wat een immense uitdaging het is om een overgenomen bedrijf te inte- greren en synergieën tot stand te brengen. Vooral groepen die in het verleden fraaie resultaten hebben geboekt, zijn geneigd om in die val te trappen.

Een andere factor die hier vaak meespeelt, is een planningsfout die voortvloeit uit het feit dat we de zaak van binnenuit bekijken: we focussen dan uitsluitend op de concrete casus en besteden geen aandacht aan de historiek van gelijkaardige projecten. Wat er eigenlijk op neerkomt dat we de toekomst van een onderneming proberen te raden enkel op basis van haar plannen en de obstakels die ze verwacht. Wanneer we de zaak van buitenaf bekijken, zijn de voorspellingen echter statistisch gefundeerd en baseren we ons hoofdzakelijk op de veralgemeenbare aspecten van een brede waaier van problemen om prognoses op te stellen. Een derde factor is het feit dat we niet anticiperen op de reacties van concurrenten op een beslissing.

In de meeste organisaties worden al deze fouten aangescherpt door de onvermijdelijke interactie (en de vaak heersende verwarring) tussen enerzijds prognoses en ramingen en anderzijds plannen en doelstellingen. Prognoses moeten accuraat zijn, doelstellingen ambitieus. Het management kan zich niet veroorloven om deze begrippen door elkaar te halen.

Overdreven optimisme corrigeren is geen geringe opgave. Vragen aan de teams dat ze hun ramingen bijschaven zal niet volstaan. Als besluitvormer moet u de leiding nemen door de zaak van buitenaf te bekijken (in tegenstelling tot de mensen die het advies formuleren en die de zaak sowieso van binnenuit bekijken). Diverse technieken kunnen u hierbij helpen. Zo kan het schrappen van schijnbaar waardevolle inlichtingen soms betere ramingen opleveren. Als besluitvormer kunt u ook proberen om u in de plaats van de concurrentie te stellen.

10. Is het ergste scenario pessimistisch genoeg?

Wanneer ze belangrijke beslissingen moeten nemen, vragen veel ondernemingen aan de strategische teams om een waaier van scenario’s uit te werken, of op zijn minst het beste en het slechtste scenario. Helaas is het slechtste scenario zelden pessimistisch genoeg. Als besluitvormer moet u de volgende vragen stellen: waar komt het slechtste scenario vandaan? In welke mate houdt het rekening met de reacties van de concurrentie? Wat kan er gebeuren waaraan we niet hebben gedacht? In zulke situaties is premortem een erg nuttige techniek . Daarbij flitst het team zichzelf naar de toekomst, stelt het zich voor dat het ergste al is gebeurd en zoekt het vervolgens uit hoe het zover kon komen.

11. Is het adviserende team niet al te voorzichtig?

Overdreven behoedzaamheid heeft tot gevolg dat ondernemingen ondermaats presteren, een minder zichtbaar, maar ernstig en chronisch probleem. Veel leidinggevenden klagen dat de projecten van hun teams niet creatief of ambitieus genoeg zijn. Dit probleem valt moeilijk op te lossen. Ten eerste hebben mensen die adviezen moeten formuleren een afkeer van mislukkingen: wanneer ze risicovolle beslissingen bestuderen, is hun verlangen om verliezen te vermijden sterker dan hun honger naar winst. Geen enkel individu, geen enkel team wil verantwoordelijk zijn voor het stuklopen van een project. Ten tweede leggen heel weinig ondernemingen expliciet vast hoeveel risico ze willen nemen. Daardoor krijgen managers alleen maar een nog grotere afkeer van verliezen.

© Harvard Business Review/The New York Times Syndicate

Wanneer er in een team niet de minste discussie over een complex probleem bestaat, moet er bij de hogere kaderleden een alarmbel gaan rinkelen.