De room op de melk

In 1995 kon hij de winst en het bedrijfsresultaat ruimschoots laten verdubbelen in vergelijking met 1994. Ex-Bekaert-man, Kortrijkzaan en Nedschroef-baas Luc Hoorelbeke wil tegen 2000 de winst zelfs vervijfvoudigen. Een roman moet hem daarbij helpen.

Voorraden zorgen alleen maar voor problemen. Dat inzicht beheerst sinds 1988 het denken van Luc Hoorelbeke (54j.), voorzitter van de raad van bestuur van Koninklijke Nedschroef nv in het Nederlandse Helmond, producent van schroeven en moeren, het moederbedrijf van de Herentalse “Machinefabriek”. Maar de weerstand was hevig bij de directies en leidinggevenden van de dochterbedrijven, zowel tegen het terugschroeven van de voorraden als tegen de bijbehorende reorganisaties. Een doorbraak kon Hoorelbeke pas bereiken in 1991… met behulp van een roman. The Goal van de Amerikaanse auteur Eli Goldratt bombardeerde Hoorelbeke tot verplichte literatuur voor alle bedrijfsleiders. Alleen de baas van een Duitse Nedschroef-staalfabriek hoefde niet. “Die hield in vergelijking met onze andere bedrijven al bijna geen voorraden. Hij had The Goal als het ware met zijn geboorte meegekregen,” lacht Hoorelbeke.

In alle andere Nedschroef-fabrieken drie in Nederland, één in Denemarken, twee in Duitsland en die ene in Herentals werd de roman echter verplichte lectuur. Zegt Hoorelbeke : “We hebben ons evenwel niet, zoals in The Goal, toegespitst op de voorraadafbouw ; wel op het working capital, dus evenzeer op de grondstoffenvoorraad, debiteuren en crediteuren als de voorraadafbouw. Vandaag hanteren we veel minder de roman ; hij is de aanleiding geweest om ons op het working capital te concentreren.”

Hoe het management reageerde ? “Alleen bij de anderen zou de heroriëntatie een oplossing bieden, niet bij hen,” luidde het eensgezind bij de bedrijfsleiders in de fabrieken in België, Nederland en Duitsland. Pas nadat ze in The Goal als in een spiegel de problemen in eigen bedrijf herkenden, waren ze bereid de geldverslindende voorraadvorming te beperken. “De roman heeft ons geholpen de mentaliteit van leidinggevenden tot aan de ploegbaas te veranderen. Het is niet omdat je een grote stock hebt dat je beter just in time kan leveren. Dankzij de roman ontdekten we onze bottleneck. Die hadden we zelf gecreëerd door ons bezig te houden met zaken die niet nodig bleken. Precies omdat we met de verkeerde zaken bezig waren, konden we niet just in time leveren,” resumeert Hoorelbeke.

Een ingrijpende productiereorganisatie was het gevolg. Details wil Hoorelbeke niet kwijt. Maar het lijkt erop dat hij tot minder risico’s bereid is dan in de managementroman te lezen is. Volgens auteur Goldratt kan het tijdens een herstructurering geen kwaad hogere kosten of een lagere efficiëntie te accepteren om uiteindelijk een hogere productiviteit te bereiken. Dat risico heeft Hoorelbeke naar eigen zeggen niet durven nemen ; ook al sluit hij niet uit dat het bij enkele machines korte tijd voorkwam. Zozeer is hij niet in details geïnteresseerd. Want : “Het komt niet op het rendement van deelprocessen aan maar op de totale rendabiliteit van een onderneming.”

MACHINE HALF UUR STIL.

Intussen wordt in alle Nedschroef-bedrijven zoveel geproduceerd als op korte termijn kan worden verkocht. Leveringstijden, nu vier weken, moeten terug naar twaalf dagen ; belangrijk in de automobielindustrie, Nedschroefs grootste klant. Steeds minder vaak moet Nedschroef verouderde voorraden onder de prijs verkopen. De kosten van opslag zijn gedaald. Eerder staat een machine een half uur stil dan dure voorraden te produceren. Want : “Veel belangrijker dan bezetting van de capaciteit in een bedrijf is het resultaat onder de streep.”

In de balans daalden de voorraden van 39 % in 1990 tot 25 % in 1994. Deze cijfers zijn zonder verandering van de balansgrondslagen tot stand gekomen, zegt Hoorelbeke die eraan toevoegt : “Wij zijn een Hollands bedrijf.” De eigen voorraden noemt de Nedschroef-topman nog steeds “te hoog”, ook al wil hij niet zeggen tot welk niveau ze moeten verdwijnen.

Maar ondanks enkele nog onopgeloste problemen heeft de nieuwe strategie een belangrijk zichtbaar resultaat opgeleverd. De kostenreductie waarmee in 1988 werd gestart, bleek in 1990 al groot genoeg om de overname uit eigen middelen te betalen van de Duitse dochter van Lamson & Sessions. Overnamesom : 7,2 miljoen gulden (131,7 miljoen frank). Zegt Hoorelbeke : “Met een kapitaalquote van 40 % van het balanstotaal kun je je in de branche vertonen. Het verzekert onze onafhankelijkheid.”

De toepassing van The Goals strategie van kleine voorraden lijkt onuitgesproken deel uit te maken van de ambitieuze expansieplannen van Nedschroef. Tot het jaar 2000 wil de concernleiding een verdubbeling van de omzet van 284 tot 500 miljoen gulden (5,2 tot 9,1 miljard frank). In 1995 steeg de geconsolideerde omzet tot 312,5 miljoen gulden (5,7 miljard frank), 10 % meer dan in 1994. Over de aparte bedrijven wil Hoorelbeke geen cijfers kwijt. Alleen : de Herentalse machinefabriek tekent voor 17 % van de omzet. En : in 1996 wordt gehoopt op betere marges voor de machinebouwer.

De besparingen door dalende voorraden en de kasstroom van 17 miljoen gulden (311 miljoen frank) voldoen voor kleine acquisities zonder het eigen vermogen aan te spreken. “Pas als er 100 miljoen gulden moet worden neergeteld, zal een aandelenemissie op de beurs nodig zijn,” aldus Hoorelbeke die “bekent” dat Nedschroef op acquisietiepad is. “Vóór 1990 hadden we nooit een bedrijf gekocht. We hebben geleerd met vallen en opstaan. Je kan bij een overname lange verhalen houden, je kan ze ook een boek laten lezen.”

Van welke bedrijven droomt Nedschroef ? Zegt Hoorelbeke : “Nedschroef is een beursgenoteerd bedrijf. Het interessante nieuws is voor de aandeelhouders, niet voor de concurrenten.”

WINST OF OMZET ?

Hoorelbeke richt zich duidelijk op omzet én nog meer op winst. Volgens schrijver Goldratt is het enige doel van een onderneming geld verdienen, winst maken. Alle andere door veel bedrijven geformuleerde doelstellingen over omzet, marktaandeel, efficiëntie en capaciteitsbezetting zijn uitsluitend middelen tot het doel. Want, stelt Goldratt : een lagere capaciteitsbezetting van een machine kan een hoger bedrijfsrendement opleveren.

Wat heeft dus prioriteit ? Hoorelbeke is niet bang voor grote plannen : de nettowinst moet tegen 2000 vervijfvoudigen. Daartoe rekent Hoorelbeke vooral op de automobielindustrie, naast de machinebouw en gereedschap om bouten en moeren aan te maken, één van de drie kernactiviteiten. Zegt Hoorelbeke : “Elke wagen telt gemiddeld 15 kilo bevestigingsartikelen. Die onderdelen zijn niet erg modegevoelig : wat voor de ene inventief is, is dat voor de andere ook. Maar er worden wel almaar nieuwe dingen gevraagd. Nedschroef begint steeds meer mee te spelen vanaf de ontwikkeling. Twee jaar vóór de nieuwe wagen van de band loopt, zijn wij er al mee bezig.”

Nedschroef “we blijven een betrekkelijk kleine onderneming” heeft zijn marktaandeel in de toelevering voor de automobielindustrie in 1995 vergroot. Hoe groot ? Hoorelbeke zwijgt, maar 10 % marktaandeel lijkt de onuitgesproken droom. Verduidelijkt Hoorelbeke : “In de auto-industrie tellen prijs, kwaliteit en leveringstermijn. Iedereen heeft geleerd van het Lopez-effect.”

1995 is door de conjunctuurverbetering, vooral in de vrachtwagenmarkt, goed geweest. Toch zegt Hoorelbeke : “Zonder omzet maken we geen winst.” Hij heeft dan ook expansie in Duitsland en andere niet-genoemde landen op het oog. “We volgen onze klanten, maar geografische spreiding van de produktie is geen doel op zich, want niet noodzakelijk.” En, nog duidelijker : “We overwegen nu niet de productie te verplaatsen naar lagelonenlanden in Zuid-Europa of Azië. Het risico van kwaliteits- en produktieverlies en te lange leveringstijden is er te groot. In de automobielindustrie moeten tegelijk kwaliteit, levering en prijs optimaal zijn.”

Werkt Nedschroef optimaal ? “Je moet voortdurend beter zijn en dagelijks dat hoge niveau halen,” antwoordt Hoorelbeke bescheiden. Omdat hij geen verdubbeling van de automobielmarkt verwacht, rekent hij er kennelijk op dat zijn marktaandeel zal stijgen ? Gezien de tendens in de autobranche om met zo weinig mogelijk toeleveranciers te werken, streeft Nedschroef ernaar nieuwe schroeven en moeren voor autodelen, bijvoorbeeld de motoren te gaan maken. “Hiervoor willen we de technologie kopen of zelf ontwikkelen,” preciseert Hoorelbeke die in 1995 15,6 miljoen gulden (285,5 miljoen frank) investeerde en dat dit jaar nog eens wil doen. Daarmee hoopt hij voor zijn vaste klanten een steeds belangrijker toeleverancier te worden. Schroeven en moeren van Nedschroef zijn in alle Europese personenauto’s te vinden ; behalve bij PSA ( Peugeot, Citroën) en Fiat. Britse fabrikanten bedient Nedschroef indirect via andere leveranciers.

Nedschroef heeft eerder, in 1990, geprobeerd via een verdubbeling van de omzet de winst te laten groeien. De omzetgroei slaagde via een op de beurs gefinancierde overname van het Duitse Vereinigte Schraubenwerke. Een deel van die groei werd echter weer tenietgedaan door de recessie in 1993. De vraag van de automobielindustrie naar bevestigingsmiddelen nam toen met meer dan 20 procent af. Voorts daalden omzet en winst van de productie van machines voor schroeven en moeren in het Belgische Herentals. Momenteel tekent de machinefabriek voor 17 % van de totaalomzet.

Op toekomstige conjuncturele flauwte met het risico van een nieuwe dip in de winst reageert Hoorelbeke gelaten. Een crisis in de auto-industrie zou ook Nedschroef meetrekken. Nedschroef is én blijft een cyclisch fonds. Dé sleutel is diversificatie in het moeren- en schroevenaanbod voor de auto-industrie, een hoge flexibiliteit met tegelijkertijd optimalisering van kwaliteit, levertijd en prijs.

MINDER GEVOELIG.

Voorts is Nedschroef door zijn wereldwijde machinebouwactiviteiten “Herentals” heeft amper een paar klanten in België steeds van de laatste ontwikkelingen op de hoogte. Dit heeft zijn nut voor de schroeven- en moerenproductie voor de Europese automobielindustrie. Bovendien vermindert de mondiale machineverkoop de gevoeligheid voor de conjunctuur van de automobielproductie in Europa.

Onder de streep moet dus binnen vijf jaar een vervijfvoudiging van de winst zichtbaar worden ? “De nettowinst is de room op de melk,” glimlacht Hoorelbeke. “Maar omdat er weinig room op melk komt, moet je heel voorzichtig zijn.”

SUSANNE BERGIUSRON HERMANS

Elsevier

LUC HOORELBEKE (NEDSCHROEF) Veel belangrijker dan bezetting van de capaciteit in een bedrijf is het resultaat onder de streep.