De grootste zijn interesseert me niet

Univeg groeit als kool. Voor topman Hein Deprez is werken zijn hobby. De discrete CEO geeft vlot uitleg bij de jongste acquisitie die de onderneming inlijfde. En vertelt waarom de grootste zijn hem totaal niet interesseert.

Van een sportmatch kan hij niet wakker liggen, maar toch trekt Hein Deprez in augustus richting Olympische Spelen. Een van de weinige uitjes die de topman van Univeg zichzelf gunt. “Het is een mooi evenement, en bepaalde mensen hebben me gevraagd. Maar ik ben geen echt grote sportliefhebber. Ik kijk wel eens naar een sportevenement, maar ik ga er mijn slaap niet voor laten.”

Hein Deprez ontvangt ons in het gloednieuwe hoofdkantoor in Sint-Katelijne-Waver. De grote doeken van de schilder Albert Mastenbroek tonen het fruit en de groenten waarmee de Belgische onderneming zich internationaal onderscheidt. Univeg is actief in meer dan 23 landen, telt 9500 medewerkers en boekt ongeveer 3 miljard euro omzet. De onderneming leunt op vier divisies. Belangrijkst in cijfers zijn de groenten en fruit waar Univeg actief de ganse keten van productie tot aanlevering bij de klanten beheerst. Daarnaast zijn er de bloemen en planten. Een van dé groeipolen is de convenience- of gemaksvoeding die de tijdsarme consument gesneden groenten en fruit en ook kant-en-klare maaltijden levert. Tot slot is er nog de logistieke poot, in functie van de klanten.

De groep Univeg is een verhaal van strategische en doelgerichte overnames, zowel in productmatige als geografische zin. De selfmade entrepreneur Hein Deprez begon in 1983 met een champignonkwekerij en timmerde in alle luwte aan de uitbouw van zijn bedrijf dat vandaag zonder blozen kan wedijveren met de grootste internationale spelers uit de sector. Zeker vanaf 2004 ging het hard. In alle stilte slaagde Hein Deprez erin om de Nederlandse groep Bakker Barendrecht – huisleverancier van Albert Heijn – te verwerven, waardoor de omzet verdubbelde. In 2006 was er weer een kwantumsprong voor de groep met de overname van het Italiaanse Bocchi. Bij die transactie stapte de Engelse private-equitygroep CVC mee in het kapitaal. Vorig jaar slokte Univeg dan het Franse Katopé op, waardoor de eerste stappen in de bananensector werden gezet. En in datzelfde jaar volgde nog de inlijving van de Turkse fruitgroep Alara, de grootste exporteur van verse vijgen en kersen. Enkele weken geleden dan gebeurde het voorlopige sluitstuk van die expansiedrift met de overname van Atlanta, de Duitse distributiepoot waarlangs de bananen van Chiquita passeren. Uitgedrukt in cijfers wordt het verhaal nóg indrukwekkender: stond Univeg in 2004 nog voor een omzet van 450 miljoen euro, dan is dat amper vier jaar later bijna 3 miljard euro. “Maar”, zegt Hein Deprez, “omzet zegt niet veel. Belangrijk is wat je met die omzet kan genereren, de toegevoegde waarde die je ermee kan opbouwen. En dat kan nog verbeterd worden.”

TRENDS. U nam recentelijk het Duitse import- en verdeelcenter Atlanta over van uw concurrent Chiquita. Hoe belangrijk is die nieuwe aanwinst?

HEIN DEPREZ. “Duitsland is een heel belangrijke markt waar we geen enkele faciliteit hadden. De Duitse markt is erg prijsbewust en zaken als kwaliteit, productzekerheid en productveiligheid spelen een almaar grotere rol. Wil je die dingen goed doen, dan moet je zo dicht mogelijk bij de markt en de klant staan. Alleen zo kun je een grotere service en zekerheid aanbieden. Wil je in de markt van de bananen actief zijn, dan moet je ter plekke faciliteiten hebben. Atlanta heeft de mogelijkheid om bananen te laten rijpen en heeft de distributie. Maar ook voor convenience in Duitsland kan Atlanta belangrijk worden. Met het distributieapparaat dat zij hebben, kun je echt snel en flexibel op de markt reageren.”

U betaalde 55 miljoen euro voor Atlanta?

DEPREZ. “Chiquita heeft dat zo correct gecommuniceerd.”

Hoe financiert u dat?

DEPREZ. “Is dat belangrijk?” (lacht)

Toch in de context dat u op zeer korte termijn heel wat acquisities doet.

DEPREZ. “We zijn een gezond bedrijf dat het recht heeft om zich te ontwikkelen en we doen dat op een verstandige manier. Je vindt ons nooit in deals die te duur zijn. We hebben aan een aanvaardbare prijs kunnen kopen omdat het voor Chiquita natuurlijk niet zo evident was om aan eender wie te verkopen. We hebben het grote voordeel dat we tot op vandaag nog altijd als een neutrale servicespeler gezien worden.”

Maar financiert u met de eigen cashflow of met schuldfinanciering?

DEPREZ. “We hebben een relatief sterk vermogen zonder exceptionele schuldfinanciering. Verdere groei is dus eenvoudig te financieren. Een leverage hebben van vijf of zes keer de ebitda is een probleem. Maar als je zoals wij conservatief geleveraged bent, zit het goed. De overnameprijs moet gezien worden in functie van wat je genereert.”

Is het ook op vlak van marges een belangrijke stap? Bananen leveren hogere marges op.

DEPREZ. “Klopt. Atlanta is een bedrijf met gezonde marges maar nog met te weinig winst. Dat betekent dat ze misschien te veel kosten hebben. Hun marges zijn beter dan de onze, aan de winst kunnen we nog werken.”

Hoe?

DEPREZ. “Het is moeilijk om dat vandaag al te zeggen. Ik heb nooit de gewoonte gehad om te zeggen hoe de toekomst er zou uitzien en wat we gaan doen. Ik doe het liever eerst en dan zie ik of het lukt.” (lacht)

Het is wel verbazend om te zien hoe groepen als Chiquita en Dole, ondanks de jarenlang afgeschermde licentiemarkt voor bananen, toch niet financieel gezond zijn.

DEPREZ. “Inderdaad. In Europa hebben ze zeer veel geld verdiend maar ze hebben ook gespendeerd in functie van wat ze verdiend hebben. En op andere plaatsen hebben ze niets verdiend of zelfs geld verloren. De Amerikaanse markt is bijvoorbeeld zeer slecht geweest. Netto betekent dat dus dat ze geld verliezen.”

Komt er een Univeg-banaan?

DEPREZ. “Wij hebben op het vlak van branding vandaag weinig ambitie.”

Een banaan is nochtans behalve de appel het enige product om een merknaam op te plakken.

DEPREZ. “Maar brengt dat ook geld op?”

Dat weet u waarschijnlijk beter.

DEPREZ. “Als je de balansen leest, zie je toch dat het geen geld oplevert. Ik ken geen successen in branding in onze sector. Chiquita is misschien heel bekend als banaan maar dat is ook te danken aan het licentiesysteem. Maar hebben ze dat verder kunnen cultiveren? In Amerika schrijven ze een tender uit voor bananen en als je de goedkoopste bent, mag je leveren. Of je nu Chiquita, Dole of Del Monte bent: de goedkoopste levert. Wat ben je dan met je naam? Niets, denk ik.”

De overnames van de voorbije jaren leken steeds opportuniteiten die op uw weg passeerden. Maar passen ze niet in een heel doelbewuste strategie? Is er een bepaald einddoel voor de groep?

DEPREZ. “Dat wordt me heel vaak gevraagd, maar neen. Waarom doe je bepaalde dingen? Je bouwt aan een gebouw en je hebt hier en daar hoekstenen nodig om het gebouw sterker te maken. Mijn doel is iedere dag te proberen een klant gelukkiger te maken. En daarmee een gezond bedrijf te bouwen met een gezond rendement op het geïnvesteerde vermogen, waarin onze mensen zich verder kunnen ontwikkelen. Ik luister naar de noden van mijn klanten: waarmee zijn ze bezig, wat zijn hun problemen. Met die informatie ga ik verder aan het werk. Dát is ons doel. Niet om een bepaalde positie te vergaren. Onlangs vroeg iemand me weer of we nu de grootste waren in Europa. Eerlijk, ik weet dat niet, en dat interesseert me niet.”

Zijn er nog bouwstenen die ontbreken?

DEPREZ. “Ja, er zijn nog opportuniteiten, op het vlak van producten maar ook geografisch. In onze sector kijkt iedereen naar het Oosten om te zien welke producten daar te verkrijgen vallen. Dat is een compleet verkeerde visie, denk ik. China of India hebben de beschikbare oppervlakte niet om voldoende producten te exporteren. Bijvoorbeeld: India heeft 17 % van de wereldbevolking, 3 % van de beschikbare landbouwgrond ter wereld en nog 5 % van het beschikbare water. Hoe kan je daarmee gaan exporteren? Die gaan hun handen vol hebben om hun productie te gebruiken om de eigen bevolking te voeden. Een bevolking die ook stilaan koopkracht krijgt. Dat is de reden waarom de prijzen voor de grondstoffen stijgen. Omdat ze daar beginnen te kopen en daar kennen ze de waarde van voeding. Ze willen ervoor betalen. Wij beseffen dat hier niet meer. We zijn de laatste twintig tot dertig jaar geconfronteerd met een structureel overaanbod en met goed gestructureerde retailers die er door het overaanbod in slaagden om de prijzen laag te houden. Terecht hé, dat is het spel van vraag en aanbod. Ondertussen vinden we het als consument normaal dat voeding niet duurder wordt. Tot de prijzen weer naar normale niveaus gaan, dan wordt er hevig gereageerd.”

Maar zijn die landen potentiële gebieden voor u om naar te exporteren?

DEPREZ. “Absoluut. Maar opnieuw, stap voor stap. Vandaag zijn wij daar als organisatie nog niet klaar voor. We weten heel goed welke energie het vraagt om nieuwe landen te betreden. Vandaag zijn we organisatorisch niet klaar om naar het Verre Oosten te trekken. Alles heeft zijn tijd. Misschien dat we dat binnen drie of vijf jaar wel kunnen.”

Zou u Univeg omschrijven als een geïntegreerde groep of eerder een groep met vele zelfstandige filialen?

DEPREZ. “Univeg is een groep met heel veel verschillende entiteiten die onafhankelijk en zelfstandig zijn, met een eigen management. Iedereen heeft zijn eigen identiteit maar het is wel één groep met één visie. Het is één cultuur met één mentaliteit die dezelfde richting uitgaat. Daar maken we het verschil met anderen. Bij ons zal je nooit tegenkomen dat bij een bepaalde klant drie van onze onderdelen zitten die elkaar beconcurreren met hetzelfde product maar met verschillende prijzen. We moeten binnen ons bedrijf enorm flexibel kunnen zijn. We kunnen veel dingen sturen maar ook veel niet. (neemt een glas) Kijk naar dit glas, als je goed georganiseerd bent, weet je op welke dag je dat kan produceren en op welke dag je dat kan leveren. Bij ons kan een mislukte oogst het ganse proces op zijn kop zetten. Dan moet je de nodige flexibiliteit hebben zodat de bestelde hoeveelheid toch in de schappen komt te liggen, ook al moet je ze aan de andere kant van de wereld gaan halen. Het is de juiste balans vinden tussen een zelfstandige ondernemersdynamiek, maar dan binnen eenzelfde cultuur.”

U wordt geconfronteerd met stijgende kosten die u waarschijnlijk niet kan doorrekenen aan de klant?

DEPREZ. “Daarom dat we steeds verder moeten groeien. Je kunt een bepaalde prijs rechtvaardigen als je ook meer biedt. We moeten harder werken om eenzelfde return te behouden en meer service te bieden. De klant ziet en voelt dat ook. We kunnen niet alles doorrekenen, maar bepaalde prijsverhogingen kunnen we wel doen omdat de klant ook ziet dat daar iets tegenover staat. We moeten alles compenseren met productiviteit. Met mensen en uren wordt dat steeds moeilijker dus moeten we slimmer worden in structuren en systemen. Het zou heel eenvoudig zijn als je alles in één keer kan doorrekenen. Alleen bedrijven die een sterk merk vertegenwoordigen en die constant optimaliseren, kunnen dat.”

Univeg is mondiale groep. U kunt vergelijken, in hoeverre spelen loonkosten een rol in uw business?

DEPREZ. “Ja, we kunnen vergelijken, er zijn wel wat verschillen. Algemeen kan je stellen dat de landen waar we vrij hoge loonkosten hebben, landen zijn waar de productiviteit ook hoog ligt en waar er goed gemanaged wordt.”

Mag de burgemeester van Sint-Katelijne-Waver op zijn twee oren slapen dat de baas van Univeg zijn hoofdkwartier niet verhuist naar fiscaal betere oorden?

DEPREZ. “Het is nog nooit in mijn hoofd opgekomen om ergens anders ons hoofdkwartier te hebben. Nooit. Ik zou niet weten waarom wij ergens anders naartoe zouden moeten gaan, ook niet uit fiscale overwegingen. Ik denk dat we in België voor ondernemingen een vrij goed fiscaal systeem en klimaat hebben.”

Welke rol kan de overheid spelen voor de landbouw in Vlaanderen en België?

DEPREZ. “Ik denk dat er bij de overheid en de administratie veel goede wil is. Maar in het verleden zijn we vaak met het beleid van het ene uiterste in het andere gegaan. Zo dreig je uit balans te raken. We zijn in een situatie gekomen dat grootschaligheid zo negatief bejegend werd, terwijl dat net was wat we nodig hadden. En dat kunnen we vandaag niet meteen weer omkeren, daar heb je bijna een generatie voor nodig om dat opnieuw in balans te krijgen. Een ander facet, en dat is niet als kritiek bedoeld, het is een vaststelling: in de land- en tuinbouwsector heeft men zich vaak te sterk gefocust op familiale bedrijven. Ik heb daar alle respect voor, laat dat duidelijk zijn, maar we worden geconfronteerd met een ontwikkeling van de sector – op het vlak van financiële slagkracht, technische kennis, eisen rond type bedrijven – die maakt dat een familie dat niet meer kan bolwerken. Niet financieel, intellectueel of technisch. Je moet dus evolueren naar vier, vijf bedrijfsleiders die samenwerken en hun specifieke capaciteiten uitspelen en bundelen. Dan krijg je sterke bedrijven. Al die kennis kan je vandaag niet meer bolwerken in een eenpersoonsbedrijf. Dat model is te lang beschermd, vanuit een goed bedoelde, maar achterhaalde visie.”

De groep Univeg heeft niet echt een mondiale raad van bestuur, in vergelijking met zijn internationaal karakter.

DEPREZ. “Het is heel aangenaam om een raad van bestuur in je moedertaal te houden. Je visie en strategie te kunnen uitdrukken in je eigen taal. Want elk woord heeft een bepaalde geladenheid. Maar ik heb er geen probleem mee mocht mijn raad van bestuur in het Engels gebeuren. Anderzijds, ik moet toch geen mensen in mijn raad van bestuur zetten omwille van hun nationaliteit? Je moet mensen hebben die in de eerste plaats weten waarover het gaat. Het jongste bestuurslid, Arthur Goethals, is in dat opzicht zeer interessant. Waar wij naartoe gaan met ons product, daar heeft hij altijd gezeten (Delhaize, nvdr). Hij kijkt met de ogen van onze klant, en kan ons zo veel bijbrengen. Het is belangrijk dat de mensen beschikbaar zijn en tijd hebben voor uw bedrijf. Vijf keer op een jaar naar een raad van bestuur gaan, een dossier voorgeschoteld krijgen en in een paar minuten tijd beslissen, ik begrijp niet hoe sommigen dat doen.”

Wat is uw functie in de groep vandaag?

DEPREZ. “Met jullie, journalisten, praten. (lacht) Ik rendeer vandaag meer in mijn rol door mensen te motiveren en mijn visie over te brengen. Dat is meer en meer mijn job. Dat is iets waarin je geleidelijk aan moet groeien en veranderen. Ik ben altijd ongelooflijk hands-on geweest en was bezig met elk detail. Maar je groeit en je hebt maar 24 uur op een dag.”

Was het gemakkelijk om uit handen te geven?

DEPREZ. “Euhm, gemakkelijker en gemakkelijker. Dat is een leerproces. Ik heb ondervonden dat heel wat mensen heel wat dingen beter kunnen dan ikzelf. Automatisch zal ik ooit evolueren naar een minder operationele rol. Hoe beter je je omringt met sterke mensen, hoe makkelijker misbaar je wordt. Niemand is onmisbaar, maar je moet er wel voor zorgen dat een overdracht op de juiste wijze gebeurt. Dat er voldoende draagvlak is, ook binnen de organisatie. We zijn volop bezig om een heleboel kennis over het bedrijf over te dragen op verschillende mensen. Het is niet verantwoord om de cruciale dingen in mijn hoofd te houden. Dat kan gewoon niet. Maar is een overstap voor binnen vijf of vijftien jaar? Dat weet ik niet. Alles hangt af van de verdere evolutie van het bedrijf.”

Hoeveel tijd investeert u in Pinguin, waar u een belangrijke aandeelhouder bent?

DEPREZ. (lacht) “Dat zijn zo van die ambetante vragen. Ik heb het grote voordeel dat ik heel graag doe wat ik doe. Ik heb geen behoefte aan een hobby, dus ik kan al die tijd spenderen aan iets anders. Pinguin is dus mijn hobby. De tijd die iemand spendeert aan zijn hobby, spendeer ik aan Pinguin, zoiets.” (glimlacht)

Andere CEO’s spenderen een zondag aan golf als hobby. Is dat vergelijkbaar?

DEPREZ. “Dat zou je zo kunnen stellen. Maar ik ben niet operationeel actief binnen Pinguin, noch ben ik er bestuurder. Ik ben een belangrijke aandeelhouder die strategisch meedenkt en mee richting geeft.”

Waarom bent u eigenlijk geen bestuurder bij Pinguin geworden?

DEPREZ. “Omdat ik niet te veel met de publiciteit errond geconfronteerd wilde worden. Voor bepaalde mensen gaan er bij het minste knipperlichten aan bij jullie. Als je bestuurder bent bij een beursgenoteerd bedrijf, gaan er zeker lichten aan. Ik vond dat te vroeg, ik heb mijn tijd nodig. Ik kan dat nu rustig bekijken, analyseren en volgen zonder dat ik gebonden ben als bestuurder. Je kunt de zaken zo soms veel helderder bekijken.”

We denken dat de Vlerick award die u dit jaar kreeg één grote gloeilamp was in plaats van een knipperlichtje?

DEPREZ. “Ja, maar ik kan er niks aan doen hé. Dat overkomt me zonder dat ik daarom vraag.”

Zal u ooit klaar zijn voor de beurs, los van de financiële noodzaak? Soms hebben we de indruk dat u meer last hebt van alles wat daarrond hangt dan van het feit op zich?

DEPREZ. “Ik denk dat wij stilletjes werken aan een manier om beter te communiceren. Eerst en vooral met onze eigen mensen, die met 9500 zijn in 23 landen. Sinds oktober hebben we een woordvoerder in dienst om de interne en externe communicatie te bevorderen. Zo communiceren we waar we voor staan, welke visie we hebben, en hoe we het doen. En op een bepaald moment zullen we daarmee klaar zijn en dan zien we wel. De beurs is een financieringmodel, en op een moment dat het logisch en verstandig, is zeg ik dan ‘why not’? Maar vandaag kan ik dat niet zeggen.” (T)

Door An Goovaerts en Lieven Desmet