De clash van de ego’s

Het moderne mediabedrijf steunt op een beproefd concept: verkoop dezelfde onderwerpen aan verschillende doelgroepen en via verschillende kanalen. Mooie huwelijkstheorie, maar de fusie van Time Warner en Turner Broadcasting Systems toont aan dat ego’s zich niet laten ringen.

Van al de sectoren die door de communicatierevolutie door elkaar werden geschud, hebben de media de snelste verandering ondergaan. Disney kocht ABC op, CBS fuseerde met Viacom,Seagram palmde Polygram in en Bertelsmann kocht Random House. De fundamentele strategie achter al die fusies is dat verschillende mediaplatformen in één bedrijf verenigd moeten worden zodat dezelfde inhoud op verschillende manieren kan worden aangeboden en verschillende producten elkaar promoten.

Een van de pioniers van die strategie was de baas van Warner Communications, Steve Ross. Tien jaar geleden zocht hij al naar schaalvergroting, maar de pogingen om zijn visie te realiseren, lukten niet helemaal. In 1989 smolt hij Warner met Time samen, de grootste magazine-uitgeverij van de Verenigde Staten. Al snel bleek echter dat beide ondernemingen weinig gemeen hadden. Hun activiteiten op de kabel pasten wel vrij goed bij elkaar, maar de uitgeverij en de filmbusiness hadden weinig uitstaans met elkaar. Bovendien botste de Californische cultuur van het filmluik met die van New York, waar de uitgeverij thuis was. Culturele botsingen zijn altijd een gevaar voor fusies, maar in de mediabusiness met zijn buitenproportionele ego’s vormen ze een bijzonder risico.

Toen Ross in 1992 plots overleed, sloeg de verwarring toe. Niemand kon zich nog herinneren waarom de fusie er ooit gekomen was. Behalve dan Gerald Levin, die ooit de nota schreef die aanleiding gaf tot het samengaan, en die na de dood van Ross diens job overnam. Het was uiteindelijk Levin die de visie van Ross in realiteit omzette: het grootste bedrijfshuwelijk uit de geschiedenis, tussen Time Warner en Turner Broadcasting Systems (TBS).

Toen Levin in de schoenen van Ross stapte, waren pers en investeerders niet bepaald onder de indruk. Levin was een grijs personage, hij miste de charme van Ross. Bovendien bleek zijn beoordelingsvermogen behoorlijk fout te zitten. Hij investeerde heel wat in de verbetering van de kabelinfrastructuur van de onderneming op een ogenblik dat alle analisten het erover eens waren dat ‘de inhoud koning’ was. De schulden van Time Warner stegen, het aandeel kreeg klappen.

Hoe onpopulairder Levin werd, hoe vastberadener hij leek. In plaats van te zeggen dat zijn strategie verkeerd was, verklaarde hij dat ze nog niet ver genoeg ging. En intussen lonkte hij naar het imperium van mediamagnaat Ted Turner, ‘s werelds grootste producent van programma’s voor kabeltelevisie.

Ook Turner had

in die zomer van 1995 een fusie nodig. Hij had het grootste kabelnetwerk van het land uit de grond gestampt, te beginnen met CNN in 1980, maar hij was afhankelijk van twee grote kabelmaatschappijen: Tele-Communications Inc. (TCI) en Time Warner. Hij verkeerde ook in financiële moeilijkheden. In 1986 had hij de filmstudio MGM gekocht en had zich daarbij stevig in de schulden gestoken. Hij verkocht het grootste deel van MGM en werd gered door een consortium van kabelmaatschappijen die wilden dat hij het zou overleven omdat ze zijn programmering nodig hadden. Met zijn hoge schulden en het mislukken van zijn tv-ambities, kwam Turner tot het besluit dat hij met een van beide kabelmaatschappij in zee moest gaan. Instinctief ging hij op TCI af, maar Levin was erop gebrand, drukte door en won.

Bijna niemand ging er in 1995 van uit dat Levin en Turner lang zouden samenwerken. In de dagen dat hij nog tv-ambities koesterde, had Turner zich niet al te vriendelijk uitgelaten over de topman van Time Warner. Hoe zou hij zich nu braafjes in die bureaucratie inpassen? “Niemand had ooit een personage als Turner zo’n rol zien spelen, er was dus geen script,” zegt TBS-voorzitter Terry McGuirk. “Hij dwong zichzelf ertoe omdat hij het huwelijk wilde doen lukken.”

Nadat de fusie beklonken was, bleek het een goede zaak dat Turner niet alleen vice-president van de groep, maar ook de grootste aandeelhouder was geworden. Tegelijkertijd was het nuttig dat TBS een expert was in de visie van Ross: dezelfde inhoud in verschillende vormen verpakken en een hele familie van nieuwskanalen uitbouwen, gericht op verschillende doelgroepen.

Ook nuttig was, dat er echte synergieën ontstonden. Levin kreeg gelijk. Turner werd de derde zijde van een driehoek: zijn kabelnetwerken kopen materiaal van de filmtak van Warner en gebruiken de magazines van Time – zoals Time en Sports Illustrated – om hun tv-aanbod te versterken. Zo kan een Warner-merk als Batman bijvoorbeeld gebruikt worden door de filmstudio, de uitgeverij en de kabeltelevisie. Zo’n meervoudig gebruik van een merk biedt twee voordelen: nieuwe inkomensstromen en een sterkere merkbekendheid. De kabelsystemen van Turner bezorgden de producten van Warner en Time dus een meerwaarde en de distributieplatforms van Time en Warner krikten de inhoud van Turner op.

Voor Turner maakte het een enorm verschil dat het toegang had tot kabelsystemen. “We kunnen goedkoper dan wie ook binnendringen in elk domein van de sector,” had voorzitter McGuirk gezegd, “maar de kabelsector is overbelast en voor de meeste bedrijven is het moeilijk om een drager te vinden.” Eens Turner deel ging uitmaken van Time Warner, was een drager niet langer een probleem.

Verticale integratie brengt echter risico’s mee. Niet in het minst dat de inhoud niet de beste distributie zou krijgen, of dat een distributienetwerk niet over de beste inhoud zou kunnen beschikken. Richard Parsons, de voorzitter van Time Warner, onderkent het probleem, maar zegt toch: “We verkopen voldoende van ons product aan de buitenwereld om te weten wat de marktwaarde is.”

Ondanks die gevaren, is de houding van de beleggers ten opzichte van Time Warner er na de fusie duidelijk op verbeterd. Time Warner is uitgegroeid tot een model van de moderne mediamaatschappij. Het beschikt over elk onderdeel van de distributie dat als essentieel wordt beschouwd: uitgeverij, film- en tv-productie, muziek, een klein tv-netwerk, kabelsystemen en kabelnetwerken.

Daar komt, in de veronderstelling dat de fusie met America Online (AOL) doorgaat, nu ook een enorme on-lineactiviteit bij. Sommigen beschouwen AOL als weer een andere manier om Time Warner-programmering te verspreiden, anderen zijn sceptischer. In elk geval zou gekruiste promotie beide baat moeten brengen: AOL, dat de oude media via het internet pusht, en Time Warner, dat met zijn oude mediadragers het internet promoot.

In mei werd een herstructurering aangekondigd waardoor Turner zijn operationele rol in de onderneming ontnomen werd. Hij is daarover op luidruchtige wijze ongelukkig. Op de party naar aanleiding van twintig jaar CNN ontweek hij op een voor hem ongebruikelijke manier de journalisten die hem over de fusie aanklampten. Toen hij door een van hen in het nauw werd gedreven, pakte hij de baas van AOL, Steve Case, bij de schouders, trok hem naar zich toe en zei met verbeten stem: “Zie je nu? Ik ben gelukkig!”

Of Turner al dan niet plooit, hangt ervan af of AOL en Time Warner evenveel voor elkaar kunnen betekenen als Time Warner en Turner destijds. Er zit een stevige logica achter de fusie, maar de culturele verschillen zijn zo mogelijk nog groter en, naarmate de fusie zich verder ontwikkelt, zullen de ondernemingen moeten nagaan of de som groter is dan de delen. Het is een delicate periode om een kwade Ted te hebben loslopen.

The Economist.