20.000 bedrijven moeten kiezen Familielid of outsider

Een niet-familielid aan het hoofd van een familiebedrijf. Dat is een ingrijpende beslissing, zowel voor de eigenaarsfamilie als voor de ‘huurling’ van dienst. Het familiale vermogen komt deels in handen van een buitenstaander. Maar ook voor de externe CEO is het vaak op eieren lopen.

De Rothschild-bankiersdynastie heeft voor het eerst in haar tweehonderdjarige geschiedenis een niet-familiale topman benoemd. Dichter bij huis werd onlangs de Fransman François Hinfray aangesteld als externe CEO bij Alcopa, het familiebedrijf van de familie Moorkens. Dominique Moorkens, die sinds 1981 Alcopa leidde, wordt voorzitter van de raad van bestuur. Nog namen? Rudi De Becker bij Univeg, Ignace Van Doorselaere bij Van De Velde, Chris Van Doorslaer bij Cartamundi, en een lading minder bekende goden bij tal van familiebedrijven. Externe CEO’s geraken stilaan ingeburgerd bij onze familiebedrijven. Al is er volgens Jozef Lievens, gedelegeerd bestuurder van het Instituut voor het Familiebedrijf, nog een weg af te leggen.

“Zowat 30 procent van de familiebedrijven kiest nog steeds voor een opvolger uit de eigen familie”, zegt Lievens. “En van de bedrijven die zeggen dat ze het nog niet weten – liefst 57 procent – mag je aannemen dat makkelijk de helft uiteindelijk ook voor een familielid kiest.” Dat maakt dus dat ruim 56 procent van de familiebedrijven resoluut opvolging zoekt in de eigen rangen. Slechts 11 procent zegt de kaart van een externe CEO te trekken. Nochtans kijkt de ondernemerswereld aan tegen een gigantische uitdaging: opvolging is de eerstkomende jaren aan de orde voor zowat 20.000 Belgische bedrijven. Het is overigens geen exclusief Belgisch maar een Europees fenomeen: in de komende tien jaar krijgt een derde van de familiebedrijven met dit issue te maken.

Er rijpt een kentering in de geesten, stelt Lievens. “Families realiseren zich meer dat ze ook een goed bedrijf kunnen hebben zonder per definitie een operationele eigenaar te zijn.” Volgens Lievens werken grote familiebedrijven genre Solvay, UCB, Bekaert inspirerend. “Ondernemers beginnen te beseffen dat een goede eigenaar belangrijk is, en dat het zelfs een competitief voordeel kan zijn.” Klassiek is een driehoeksverhouding tussen het management, de eigenaarsfamilie en het familiale patrimonium. Dat laatste is bij familiebedrijven als ‘geduldig kapitaal’ te benoemen. Anders gezegd, de familie ondersteunt voor de lange termijn. Dat gebeurde bijvoorbeeld bij Bekaert, zoals Bert De Graeve getuigde toen hij begin dit jaar door Trends werd uitgeroepen tot Manager van het Jaar. “Het is de vrucht van een fundamentele verandering die sinds begin 2000 plaatsvond”, zei hij. “De familiale referentieaandeelhouder heeft toen duidelijke keuzes gemaakt voor een nieuw Bekaert. De titel van de Manager van het Jaar is het logische gevolg van die jarenlange inspanning, van keuzes maken, nadenken over de focus die we willen aanhouden. En daar dan heel hard in geloven.”

Ook Ignace Van Doorselaere, sinds 2004 CEO bij de beursgenoteerde lingerieproducent Van De Velde, merkt dat geduldige karakter op. “Ik ben een groot voorstander van bedrijven met een sterke referentieaandeelhouder en een beursnotering. Dat houdt een goed evenwicht tussen duidelijke contacten, een langetermijnfocus en de prestatie op korte termijn.” Verschillende externe CEO’s die we hierover spraken, merken trouwens op dat dit stabiele aandeelhoudersschap een potentiële vorm van hebzucht tempert die kan uitgaan van aandeelhouders. Of zoals Chris Van Doorslaer het verwoordt: “Ik heb absoluut het gevoel dat bij Cartamundi de aandeelhoudersfamilies eerder een stimulans dan een remmende factor zijn. Ze zijn een goed klankbord, aangezien ze ook een grote ervaring hebben vanuit hun eigen bedrijven. De ‘rem’ om te groeien binnen de mogelijkheden van de balans en met behoud van de controle door de families is eerder een zegen dan een vloek geweest, zoals de laatste jaren – in het bijzonder de financiële crisis – hebben bewezen.”

Schoonmoeder lonkt over de schouders

Tot daar het goede nieuws. Hoe plaatst Jozef Lievens de studies van het Centre for Economic Performance die een heel ander verhaal brengen? De onderzoekers fileren genadeloos het familiebedrijf als minder performant, uiterst risicoavers (wat zich vertaalt in minder exportgedreven), en met een neiging tot nepotisme, waardoor sterke externe figuren bewust het familiebedrijf links laten liggen omdat ze daar toch geen kansen krijgen. Lievens weerlegt die stellingen, en haalt daarvoor zijn munitie uit een recent McKinsey-rapport, The five attributes of enduring family businesses. Daaruit blijkt dat familiebedrijven een lagere schuldgraad hebben, maar bovenal significant hogere aandeelhouderswaarde opleveren ten opzichte van de meeste beursin- dexen. Chris Van Doorslaer vult aan: “Ik denk dat familiebedrijven in België, en in Vlaanderen in het bijzonder, een belangrijke rol spelen in het economische weefsel en dat we als externe manager niet zozeer naar de beperkingen, maar wel naar de voordelen moeten kijken. Zo heb ik voor twee buitenlandse bedrijven gewerkt en de nadelen van het gebrek aan verankering ondervonden. Europa is nog geen land en vele beslissingen worden nog steeds vanuit een nationalistisch perspectief genomen.”

“Begrijp me niet verkeerd. Ik ben ook niet blind voor de nadelen van een familiebedrijf”, zegt Lievens. “En de onderzoeken die je citeert, zullen zeker een grond hebben. Niet-fami- liale CEO’s hebben het ook niet gemakkelijk in familiebedrijven. Ik heb mensen zien ten onder gaan omdat de familie hun geen ruimte gaf.” De neiging om ‘schoon- moeder’ te spelen, is menselijk, doch nefast. “De familie is in het beste geval een versterkende factor”, benadrukt ook Ignace Van Doorselaere. “Er is bij Van De Velde een grote vrijheid van handelen, maar we hebben ons aan elkaar aangepast. Zoals in een huwelijk begin je elkaar beter te kennen naarmate de tijd vordert en dat bouw je impliciet in.”

Lievens erkent dat het soms moeilijk is om dat evenwicht te vinden. Maar het is een gedeelde verantwoordelijkheid. “Voor de familie primeert dat de man of vrouw de nodige ruimte krijgt. En dat de CEO – en dat is een beetje het pendant dat steunt op de langetermijnvisie van de familie – de nodige trans- parantie krijgt over de doelstellingen van de familie.” Maar ook van de externe CEO worden inspanningen gevraagd. Ten eerste moet hij respect betonen voor de familiale waarden en specifieke eigenschappen van een familiebedrijf. Als hij daarin slaagt, kan hij die typische eigenschappen net omturnen tot een competitief voordeel (het geduldig kapitaal). Primordiaal is daarbij: de CEO mag geen groot ego hebben. Hij moet ermee kunnen leven dat hij werkt voor een familie, en daardoor soms in de schaduw komt te staan van die familie. “Hij moet aandacht hebben voor het feit dat de familie het bedrijf heeft uitgebouwd en groot gemaakt. Maar het is ook niet zo dat familiebelangen steeds op de eerste plaats komen. Ze moeten elkaar daar vinden. Maar als het ego dusdanig groot is dat de familie wordt weggedrukt, dan loopt dat slecht af”, zegt Lievens. “Het komt erop neer elkaar het zonlicht te gunnen. En de succesvolste familiebedrijven zijn diegene die juist dat doen.”

Bij veranderingsprocessen moet een CEO maken dat die niet te bruusk gebeuren, maar in overleg met de eigenaarsfamilie. “Een externe CEO kan binnenstappen met verfrissende ideeën, dat is net een sterkte”, merkt Lievens op. “Je hebt terecht gewezen op studies waaruit blijkt dat familiebedrijven een tunnelvisie kunnen hebben en denken dat het enkel goed is als het gebeurt volgens hun systemen. Een CEO die daarin verandering wil brengen, kan maar succesvol zijn als hij geleidelijk werkt, en respect heeft voor de familiale tradities.”

Op eieren lopen

Iemand die het ver geschopt heeft in een multinational en die nu een familiebedrijf gaat leiden, is een recept voor een mislukking, schetst Lievens. “De mindset van zo iemand is: de aandeelhouder ken ik niet; de aandeelhouder zit ver weg. Bij een familiebedrijf is dat uiteraard niet het geval: ze zitten er met hun neus op. Het gaat ook over hun vermogen, en bovenal heeft die familie een sterke emotionele band met dat bedrijf. Wie daar niet naar luistert en blind voor is, zal nooit een vertrouwensband kunnen opbouwen. En de mislukkingen gebeuren vaak in die context. Zulke managers passen de recepten toe die ze elders toepasten zonder in rekening te brengen dat dit een aparte omgeving is.”

Hein Deprez trok eind vorig jaar Rudi De Becker aan om zijn plaats in te nemen aan het hoofd van de multinationale voedingsgroep Univeg. Hij is zich bewust van de gevaren die daarmee gepaard gaan. “We hebben al voorbeelden gezien van mensen die een stap opzij doen nadat ze een bedrijf hadden opgericht, maar ook dat het niet altijd lukt. Iemand die een bedrijf opbouwt, is per definitie een sterke persoonlijkheid, anders kun je niet zover geraken. Maar wie in de plaats komt, moet dus een nog sterkere persoonlijkheid hebben om dat te laten slagen”, zei Deprez in een recent gesprek met Trends. “Ook intern is het een belangrijke taak om de mensen te overtuigen dat ik die stap doet. Dat is niet vanzelfsprekend. En de mensen moeten dus iemand zien waar ze vertrouwen kunnen in hebben.”

Ook De Becker is zich bewust van de valkuilen: “Het is niet vanzelfsprekend als de oprichter van het bedrijf een stap opzij doet en een operationele man in de plaats zet. Die moet soms ook onpopulaire maatregelen nemen. En dan krijg je de situatie dat de mensen naar de stichter stappen. Als die dan zegt ‘je hebt gelijk’, heeft de operationele man meteen afgedaan. Hier probeert men ook af en toe eens het hoofd op Heins schouder te leggen, maar dat laat hij niet toe. Maar als wie een stap opzij doet zich dat niet realiseert, dan heeft de nieuweling geen schijn van kans. Zijn gezag wordt meteen compleet ondermijnd en dan werkt het niet.”

Luisteren naar de familie, is één ding. Alleen, wat doe je als CEO wanneer die familie door opeenvolgende generaties is uitgebreid tot enkele tientallen nazaten, of ver- schillende familietakken, met passieve en actieve aandeelhouders? Moet die CEO met al die mensen een band kweken? “Neen, in feite is voor die families de eerste uitdaging dat zij zich ook organiseren”, aldus Lievens. “Dat is heel de problematiek van family governance. En op dit ogenblik wordt er in Vlaanderen een grote vooruitgang geboekt. Via afspraken die families maken – en die kunnen verschillen naargelang van de families en de context – komen ze tot de juiste communicatiekanalen. Ik zie in mijn praktijk dat het soms komt tot rechtstreekse kanalen. Dat de CEO gevraagd wordt om zijn beleid te komen toelichten voor het gremium van familiale aandeelhouders.”

Een sleutelfiguur is vaak de voorzitter van de raad van bestuur. “Die kan een belangrijke bemiddelende brugfunctie hebben tussen de CEO en de familie.” Een mooi voorbeeld, en ook wel een beetje een rolmodel, is baron Paul Buysse bij Bekaert. “Paul Buysse is het voorbeeld van een echt uitvoerende voorzitter. Er zijn weinig voorzitters van zijn kaliber. Ik denk ook dat hij net gevraagd is door de familie om die rol ten volle te spelen”, stelt Lievens.

Maar soms kan het ook gewoon vlotjes verlopen, stelt Ignace Van Doorselaere. “Af en toe zitten we informeel samen, maar dat is om de gang van zaken te bespreken. Mogelijke misverstanden worden altijd snel opgelost met een telefoontje of mailtje… Geen formalisme, geen overdreven codes en procedures. Gewoon mensen onder elkaar.”

Ook Chris Van Doorslaer van Cartamundi – een 50/50-joint venture van de families de Cartier en de Somer – wijst op de onafhankelijkheid als een voordeel. “Maar dan moet de CEO ook de neutraliteit en objectiviteit bewaren ten opzichte van de familiale aandeelhouders. Hoewel de literatuur aangeeft dat een 50/50 te vermijden is, bewijst Cartamundi, nu toch al 40 jaar, dat de constructie goed kan werken.” Het belangrijkste recept voor Van Doorslaer is een open en eerlijke communicatie.

Een heikel punt is het bestaan van verschillende familietakken, of de tewerkstelling van familieleden in het bedrijf. “Een niet-familiale CEO wordt slechts aanvaard als hij zich fair opstelt ten opzichte van alle familieleden. Zijn dagen zijn geteld als hij één of bepaalde familieleden zou bevoordelen. En er zijn natuurlijk heel delicate onderwerpen waar dat cru- ciaal is, ik denk dan aan tewerkstelling van familie- leden. Als er diverse familieleden werken in het bedrijf dan moet je die als CEO behandelen als iedereen: fair en correct. Als je iemand bevoordeelt, verlies je meteen alle credibiliteit”, zegt Lievens.

Het is dus vaak op eieren lopen voor een niet-familiale CEO. Lievens: “Het is zeker niet eenvoudig, maar als het klikt kan dat zeer mooie resultaten opleveren.” Of zoals Ignace Van Doorselaere samenvat: “Je moet blijven beseffen dat je met het geld van anderen werkt, en dat die ‘anderen’ altijd in de buurt zijn. Belangrijk is dus ‘vertrouwen’ maar ook ‘resultaat’. Je kunt met vertrouwen alleen geen uitblijvende prestaties goedpraten. Stel je voor dat iemand jouw kinderen opvoedt, dan zou je die persoon willen vertrouwen en weten dat hij het beste met je kinderen voor heeft. Een onderneming is eigenlijk net zoals een kind voor de familie. Als externe manager moet je dat blijven beseffen. Elkaar constant de waarheid zeggen, in goede en slechte tijden. Het leven is simpel, als je het simpel houdt. Maar goede resultaten halen, is uiteraard niet simpel en het kan ook niet elk jaar even goed zijn.”

Zegt Chris Van Doorslaer: “Slecht nieuws moeten de aandeelhouders direct weten, voor goed nieuws kunnen we wachten tot de volgende raad van bestuur, is het motto.”

De rol van de tussenpaus

Is het in die context aangewezen dat de niet-familiale CEO ook aandeelhouder kan worden? “Dat is volgens mij irrelevant”, zegt Lievens onomwonden. “Ik geloof ook niet dat ze betere resultaten leveren omdat ze aandeelhouder zijn. Dat is het Angelsaksische agencymodel, waarvan we nu toch niet het beste gezien hebben.” Daarmee zit Lievens niet helemaal op dezelfde golflengte van Ignace Van Doorselaere: “Ik ben een kleine aandeelhouder, wat een serieuze inspanning is voor mij, maar een piepklein percentage betekent in het geheel. Maar ik vind het belangrijk dat je als CEO ook risico neemt.”

Ook Chris Van Doorslaer van Cartamundi geeft onomwonden toe dat hij slechts één ding betreurt, en dat is net het feit dat hij geen aandeelhouder is of kan worden. “Door de delicate 50/50-verhouding zit dit er ook niet echt in. Stel u voor dat ik 1 procent van de aandelen zou hebben… Soms is dat een gemis, anderzijds word ik voldoende gerespecteerd en is de samenwerking goed, zodat dit geen breekpunt hoeft te zijn.” Andere niet-familiale CEO’s die we hierover ondervraagden, waren verdeeld. Het kan een stimulans zijn, maar het is geen absolute noodzaak, luidt de consensus.

En dan is er nog de specifieke rol van de interim-CEO. Die bij een familiebedrijf aan de slag gaat in afwachting van de volgende generatie die nog niet oud of matuur genoeg is om de touwtjes in handen te nemen. Zit in die rol van ‘tussenpaus’ niet het gevaar dat die persoon ook maar als ‘tijdelijk’ gepercipieerd wordt, wat zijn opdracht en rol beperkt? Niet, volgens Lievens, die zo’n interim-CEO als heel nuttig omschrijft. “Zolang hij zich bewust is van de beperkte termijn van zijn opdracht. Als aan die voorwaarde is voldaan, kan zo’n brugmanager heel nuttig zijn als mentor van de volgende generatie. Het probleem ontstaat als ze net geen brugmanager willen zijn. Dan bestaat het gevaar dat ze niet objectief zijn ten opzichte van hun opvolger en die kritisch gaan benaderen, of die zelfs stokken in de wielen steken. Maar wie weet dat zijn opdracht eindig is, kan daar goed mee omgaan. En je ziet die mensen ook vaak diverse brugfuncties opnemen.”

Door lieven desmet fotografie michel wiegandt

“Een onderneming is net zoals een kind voor de familie. Als externe manager moet je dat blijven beseffen” Ignace Van Doorselaere, Van De Velde

“Families realiseren zich meer dat ze ook een goed bedrijf kunnen hebben zonder per definitie een operationele eigenaar te zijn” Jozef Lievens