Te pletter gegeten

Hadden de Amerikanen de mot in de maag? Of was het eerder een geval van vraatzucht? Toen Compaq in 1998 besloot om Digital Equipment naar binnen te werken, nam het een bedrijf over met bijna twee keer zoveel werknemers. Gevolg: Een maagbreuk die het maar moeizaam te boven kwam.

Het gebeurde vóór tweeënhalf jaar, maar het lijkt intussen alweer een eeuwigheid geleden. In januari 1998 was Compaq Computer de koning van de businesswereld. De Texaanse pc-fabrikant was net IBM voorbijgestoken. Het bedrijf groeide met 30% per jaar, het dubbele van het sectorgemiddelde, zijn omhoogschietend aandeel had in Houston al meer miljonairs gemaakt dan olie ooit vermocht. En dan, alsof het wou aantonen dat dit nog maar een begin was, kondigde Compaq aan dat het Digital Equipment, een bedrijf met bijna twee keer zoveel werknemers, wou overnemen voor een recordbedrag in de sector van 9 miljard dollar. Daardoor zou in één klap de hele computerwereld een nieuwe vorm krijgen. Topman Eckhard Pfeiffer voorspelde zelfs dat het Wintel-duopolie van Microsoft en Intel spoedig zou moeten wijken voor Wintelpaq.

Nee hoor, die voorspelling is nooit uitgekomen. Integendeel, vandaag is Compaq een wankelend bedrijf met een onzekere toekomst. Sinds de fusie verloor het meer geld dan in zijn hele voorgaande geschiedenis: alles bij elkaar meer dan 2 miljard dollar. Het is niet langer de leidende pc-fabrikant in Amerika, aangezien het in de kleinhandelsmarkt werd voorbijgestoken door zowel Dell als Hewlett-Packard. Het aandeel staat op iets meer dan de helft van zijn piekwaarde genoteerd. En Pfeiffer is verdwenen. Hij werd vorig jaar smadelijk ontslagen door de raad van bestuur en vervangen door een vrij onbekende Compaq-directeur, Michael Capellas.

Uit de verte lijken oorzaak en gevolg duidelijk: Compaq kocht Digital en verslikte er zich in; het was de weg kwijt. Maar bij nader toezien duikt nog een andere mogelijkheid op: Compaq leefde al in geleende tijd en die liep ten einde nog vóór de overeenkomst met Digital in werking kon worden gezet.

Eigenlijk was het Compaq van 1998 al aan het struikelen. Het systeem dat het bedrijf had geperfectioneerd – pc’s produceren volgens uiterst accurate voorspellingen over drie en zes maanden en ze vervolgens verkopen via een moeizaam uitgebouwd netwerk van detaillisten, systeemontwerpers en verdelers – had zijn beste dagen gekend. Dell had immers een nieuwe aanpak uitgedokterd om de zaken aan te pakken: met zijn rechtstreeks-naar-de-klant-model kon het zich veroorloven om een pc alleen maar te produceren wanneer het een bestelling in handen had. Gedaan dus met onverkochte voorraden (pc’s verliezen voor elke week dat ze in de rekken blijven staan 1% van hun waarde).

Het was een duidelijk geval van ‘conflicterende kanalen’: Compaq kon niet overschakelen op het directe model van Dell, want dat zou betekenen dat het zijn 11.000 voortverkopers en partners in andere distributiekanalen zou ondergraven. Het kon echter evenmin blijven voortdoen als tevoren. Op een terugtrekking uit de markt voor desktop computers na, leek het enige alternatief erin te bestaan uitbreiding te zoeken buiten de weinig renderende fabricage van pc’s, in de richting van dienstverlening en uitrustingen voor bedrijfsklanten.

Vanaf 1995 zocht Compaq naar middelen om zo’n diensten- en ondersteuningsorganisatie uit te bouwen, wat de aanwerving van een legertje medewerkers, veel groter dan het bestaande personeelsbestand van Compaq, zou vergen. Maar zo’n legertje uit het niets opbouwen leek te traag, vooral voor een onderneming die dermate snel groeide. De meest voor de hand liggende plek om te gaan zoeken was Digital, een kolos van 13 miljard dollar, de nummer drie van de sector. Maar Digital wees het bod van Compaq op zijn dienstenafdeling tot twee keer toe van de hand, in 1995 en 1996, zeggende dat die afdeling meer waard was dan Compaq wou betalen.

Gelukkig voor Compaq was Digital zichzelf snel aan het vernietigen. De in Massachusetts gevestigde firma leed duidelijk aan overgewicht: ondanks het afvloeien van 75.000 werknemers in de periode 1993-97, bedroeg het personeelsbestand nog altijd 55.000. Haar eigen pc-afdeling bewoog zich chronisch in het rood en sinds 1999 had het bijna 6 miljard dollar verliezen opgestapeld. Maar Digitals dienstenorganisatie was nog altijd een van de beste in de sector. En zijn verkooplui stonden bekend voor hun loyaliteit ten opzichte van hun klanten en hun kennis van hun noden. Bovendien waren de producten van Digital grotendeels complementair aan die van Compaq.

Uiteindelijk kwamen Compaq en Digital begin 1998 – na slechts vier dagen onderhandelen – tot een overeenkomst. Al begonnen de problemen dan pas echt: in totaal had het eengemaakte bedrijf meer dan 30.000 serviceadviseurs en 14.000 verkopers op het terrein, maar de meesten daarvan kwamen van Digital en hadden moeite om nieuwe klanten aan te trekken. Erger nog was dat binnen de fusieonderneming de scheidslijnen tussen de twee bedrijven bleven bestaan: de mannen van de Digital Heritage zaten nog altijd in Nieuw-Engeland en de meeste Compaq Classics in Texas. Naast de geografische afstand was er ook een culturele kloof: de mensen van Digital waren doorgaans aan het begin van hun loopbaan het bedrijf binnengekomen en waren van plan om er hun leven lang te blijven, de lui van Compaq vertoonden eerder de dynamische instincten die eigen zijn aan de computerindustrie. Compaq wist van die culturele verschillen maar deed er weinig aan om ze af te breken.

In totaal volgden er twee jaren van gemiste kansen, al lijken de twee bedrijven nu toch geleidelijk naar elkaar toe te groeien. Het nieuwe managementteam, geleid door Capellas, krijgt lof toegezwaaid voor zijn open, informele stijl (in schril contrast met Pfeiffer, die wel gedreven maar ook stijf was). En een nieuw reclame- en pr-bureau is zinnens om Compaq te verkopen als een internet- en e-businessbedrijf.

Ook binnenshuis beginnen de wonden te helen. Jeff Lynn, die aan het hoofd staat van Compaqs service-eenheid, zegt dat hij de woorden Digital en Classic heeft gebannen, “tenzij ze verwijzen naar een type van cola.” En ook financieel gezien begint de overeenkomst op een succes af te stevenen. Na een jaar lang op de zoekrobot AltaVista gezeten te hebben, verkocht Compaq er 83% van aan CMGI in ruil voor een aandeel van 18% in de internetholding. Die participatie is nu meer dan 2,5 miljard dollar waard, meer dan een kwart van de overnameprijs van Digital. Ook het grootste part van Digitals fabrieken en een deel van de technologie werden van de hand gedaan, waardoor nog eens een derde van de prijs werd gerecupereerd. Digital bezat 3 miljard dollar aan cash en eenzelfde bedrag in overgedragen belastingverliezen, die Compaq in de komende jaren kan aanwenden om belastingen te ondervangen.

Maar of de overname

de belangrijkste doelstelling haalt – Compaq van een pc-fabrikant naar de top van de wijdere computerindustrie voeren – valt nog te bezien. Compaq ondervindt nog steeds flinke concurrentie van Dell. En zolang de wereld van het internet voor het grootste deel steunt op Unix, zal Compaq blijven spartelen. Maar als het NT-besturingssysteem van Windows zich blijft verbeteren en uiteindelijk Unix als marktleider kan onttronen, dan is geen onderneming beter geplaatst dan Compaq om daarvan te profiteren. Al is ook dat een riskante gok nu er vraagtekens hangen rond de toekomst van Microsoft.

Maar dat was de Digital-transactie ook. Het is in de pc-sector een teken des tijds dat zelfs reuzen dergelijke risico’s moeten nemen om te kunnen overleven.

Copyright: The Economist.