Lof der traagheid

Topbedrijven in de hightech keren het traditionele commerciële denken op zijn kop en wijzigen de spelregels van de concurrentie. Andersen Consulting peilde in een gedetailleerde studie naar de oorzaken van hun succes.

Succes is een relatief begrip in de hightechsector. Toch zeker “blijvend” succes. Een vergelijking van de Top-150 van ‘s werelds beste elektronicabedrijven anno 1985 met die van ’95 gerangschikt volgens omzet levert een vreemd beeld op. Niet minder dan 73 % zakte in plaats of verdween uit dit selecte groepje (zie grafiek 1). Daaronder gereputeerde namen zoals Amdahl, Dec, Olivetti, Tandy of Commodore.

Slechts een kwart van de toppers wist zijn positie in die tien jaar te versterken. Zo maakte Sun Microsystems een reuzensprong van plaats 133 naar 33, klom pc-fabrikant Compaq van 60 naar 18 en steeg Hewlett Packard van 12 naar 8.

Het adviesbureau Andersen Consulting peilde in een omvangrijke studie ( ) onder auspiciën van Stanford University (VS), Insead (Frankrijk) en de Hitotsubashi University (Japan) naar de oorzaken van dit fenomeen. Het interviewde daarvoor 18 maanden lang het topmanagement van meer dan 30 multinationals en 65 business units.

Slachtoffers van winstmargedruk

“De bedrijven die verzwakten, waren het slachtoffer van een verhoogde druk op hun winstmarges,” legt Marc De Kegel uit, Europees managing partner bij Andersen Consulting. Niet alleen de bikkelharde concurrentie speelt hierbij een rol, ook het toenemende belang van de siliciumchip in de totale systeemwaarde van een product. “Naarmate meer en meer toepassingen op die chip worden ingebakken en de marktprijs van het product daalt, blijft er minder ruimte over voor de producent om winst te maken,” aldus De Kegel.

En het verschil is opmerkelijk. Daar waar de chipcomponent in 1985 nog minder dan 10 % van de totale systeemwaarde van een (computer- of communicatie)systeem uitmaakte, is dat aandeel in ’95 gestegen tot 19 % (grafiek 2). Vorig jaar was er wel een opvallende dalende knik tot 16,5 % een tijdelijk fenomeen, volgens Marc De Kegel, en vooral te wijten aan de verhoogde efficiëntie van chipfabrikanten waardoor zij hun waren goedkoper op de markt konden brengen. “Het blijft koffiedik kijken, maar we gaan ervan uit dat het belang van de chip verder zal toenemen tot meer dan 20 % tegen de eeuwwisseling en tot 50 % daarna,” voorspelt hij.

Een ander pijnpunt.

Bij minder goed presterende elektronicabedrijven is dat zij niet in staat zijn om de toekomst van de industrie in te schatten. Op dat punt doet de studie trouwens enkele eigenaardige vaststellingen. Over de vraag hoe een computernetwerk er in het jaar 2005 zal uitzien, blijken de antwoorden diametraal tegenover te staan : 51 % zegt dat het een structuur met intelligente pc’s zal worden, 49 % denkt eerder aan een gesofisticeerde netwerkstructuur met “domme” terminals (zie grafiek 3). De industrie weet het dus niet echt.

Ook over de toekomst van de tv-kabel is er onenigheid. Slechts 56 % gelooft dat de coaxkabel zal worden uitgebreid tot een kanaal waarlangs telefonie en breedbandtoepassingen tot bij de particuliere gebruiker komen. En over het wijdverspreide axioma dat de traditionele consumentelektronica de pc-industrie zal inpalmen, lijkt er nu veel meer scepsis te bestaan : 76 % denkt van niet.

“Dit illustreert hoe moeilijk het voor de industrie wordt om de technologietendensen juist in te schatten,” stelt Marc De Kegel. “We zijn dan ook van mening dat slechts deze bedrijven die in hun zoektocht naar marktopportuniteiten snél kunnen recupereren van onvermijdelijke vergissingen, de sleutel bezitten tot blijvend succes. Dit vereist met andere woorden een voortdurend bijschroeven van de planning op korte termijn. De Japanners hebben daar een woord voor : meikiki.”

Andersen Consulting stelt vast dat de elektronica-industrie de traditionele bedrijfsplanning op haar kop zet. In plaats van “top-down” de strategie uit te lijnen, worden nu vooral kortetermijnmikpunten vastgelegd op het niveau van de business units en daarna in een strategisch model gegoten. “Vandaag zoeken sterke spelers eerder naar een reeks van kortetermijnvoordelen die gespreid zijn over een langere tijd,” zegt Carleton F. Kilmer, managing partner van de divisie elektronica en hightech bij Andersen Consulting. “Ze trachten niet meer het onmogelijke te verwezenlijken en een verafgelegen koers uit te zetten.”

Europese firma’s zijn volgers

Een klassieke planningshorizon van 3 tot 5 jaar is niet meer effectief omdat de tendensen, de technologie en de concurrentie in de industrie te snel en onvoorspelbaar wijzigen. Topbedrijven stippelen nu marsroutes uit van 18 tot 24 maanden én ze houden rekening met diverse scenario’s hun kortetermijnplanning is allerminst statisch.

Daarenboven toont de studie aan dat marktspelers met sterke resultaten vooral de nadruk leggen op verbeteringen in productontwikkeling, klantenrelatiebeheer en de integratie van toevoerlijnen (en voorraadbeheer). En er wordt op die drie vlakken met nieuwe methoden geëxperimenteerd. Marc De Kegel : “Dergelijk type van bedrijven verandert vaker de spelregels, het legt de concurrentie andere normen op.”

Al blijken er hier wel forse cultuurverschillen te bestaan tussen de VS, Japan en Europa. Zo’n 90 % van de Amerikaanse bedrijven gaf aan méér dan vroeger te werken aan het fundamenteel wijzigen van de spelregels op de markt. In Japan was dat 70 %, maar in Europa slechts 25 %. “We zijn eerder volgers, wat niet onlogisch is in een door de Amerikanen gedomineerde sector als de elektronica,” zegt De Kegel.

Het juiste product.

Snel én op het juiste moment op de markt brengen, blijft de grote uitdaging. Opvallend hierbij is dat topbedrijven al in een zeer vroeg stadium hun O&O-mensen laten samenwerken met de marketingdivisie. De meeste van die ondernemingen (zo’n 75 %) zijn trouwens in staat om het beoogde marktvolume zéér kort voor de productiefase maximaal één week nog bij te schroeven.

Juist omwille van die gewenste flexibiliteit wint het uitbesteden van de productiecapaciteit in de sector steeds meer aan belang. Een eigen fabriek wordt niet meer als een kernactiviteit aanzien ; meer en meer bedrijven zijn bereid beroep te doen op third party manufacturers. En ondanks de hevige onderlinge concurrentie neemt ook het aantal allianties in de sector toe. “Bedrijven die open staan voor samenwerking presteren over het algemeen beter dan marktspelers die een zuiver concurrentiële aanpak nastreven,” zegt Marc De Kegel.

Uiteraard is de relatieve autonomie van de business units bij dergelijke (vaak grote) marktspelers een conditio sine qua non om snel en wendbaar te blijven. Traditionele “top-down”-organisatiestructuren zijn niet meer van deze tijd, zo stelt de studie vast. “Het management op het overkoepelende bedrijfsniveau speelt eerder de rol van een venture capitalist,” merkt De Kegel op. “Het beheert het bedrijf als een portefeuille van onafhankelijke business units, die zich in sommige gevallen ook gedragen als échte opstartfirma’s. Het is zelfs zo dat een te rigide bedrijfscontrole de kansen op sterke resultaten blijkt te verminderen.”

Impliceert die wendbare structuur van elektronicabedrijven dan ook dat ze sneller op de bal moeten spelen ? Niet helemaal. “Ondanks hun reputatie van snelheid en onvoorspelbaarheid, zijn de beste spelers in de hightechindustrie trager,” zo stelt Andersen Consulting ietwat paradoxaal vast. Marktleiders in de VS doen er zelfs langer over (5,3 maanden) om in een nieuwe markt te stappen of een nieuwe technologie over te nemen, dan hun Europese tegenhangers (gemiddeld 3 maanden).

Goed presterende bedrijven blijken dus bedachtzamer te zijn, maar eenmaal hun beslissing is genomen, komen de producten sneller op de markt en zijn ze beter aangepast aan de behoeften van de klant. “Graag trager,” dus. Een verfrissende gedachte, vooral voor een sector waar de dictatuur van de time-to-market we denken aan de softwaremarkt met zijn talloze bugs perverse neveneffecten begon te bereiken.

PIET DEPUYDT

( ) “Exploiting uncertainty : hi-tech’s high performers change the dynamics of competition”, Andersen Consulting, 1997 (tel 02/226.72.11, fax 02/226.72.33, http://www.ac.com).

MARC DE KEGEL (ANDERSEN CONSULTING) De beste spelers in de hightech zijn trager dan anderen.