‘Leiders kunnen niet zomaar doen wat ze denken dat goed is’

Aan Harvard is Ronald Heifetz een fenomeen. Zijn collegezaal is steevast tot de nok gevuld. Onder professoren is zijn aanpak controversieel. Misschien is dat de reden waarom Heifetz nooit hoogleraar is geworden, ondanks zijn onmetelijke populariteit.

De Amerikaan Ronald Heifetz doceert al tientallen jaren het meest populaire vak op de meest gevierde universiteit ter wereld. De ‘leiderschapsgoeroe’ traint Harvard-studenten die het schoppen tot CEO’s, generaals, geestelijk leiders en president. Heifetz is een meer dan uitstekend cellist. Hij is opgeleid tot arts. Daar haalt hij inspiratie vandaan. Heifetz komt ook buiten de universiteitspoorten. Hij reist de wereld rond als spreker op congressen vanaf 50.000 dollar, en als coach. In een interview op zijn werkkamer op de campus in Cambridge zegt hij de beste bedrijfsleiders er zo uit te pikken. Die mensen overwinnen de grote hedendaagse uitdagingen des levens – zoals digitalisering en disruptie – door hun eigen mensen te mobiliseren. De sleutel tot het succes van een goede leider? Heel eenvoudig eigenlijk: je oren gebruiken.

Kunt u een misvatting noemen over leiderschap?

RONALD HEIFETZ. “Veel mensen denken dat leiderschap gaat over het hebben van een visie en hoe je die kan verkopen aan je mensen. Dat is Russische roulette. Er komen veel te veel sleuteltaken in de handen van één persoon. Soms gaat het goed en is zo iemand inderdaad vooruitziend, vindingrijk en innovatief. Maar het creëert afhankelijkheid. Een cultuur waarin ondernemerschap en innovatie niet floreren. Dat is levensgevaarlijk voor een bedrijf.”

Waar draait het dan wel om?

HEIFETZ. “Het inspireren en mobiliseren van mensen. Net als in de muziek draait het om samenwerking tussen de componist en de uitvoerder. Het is een illusie te denken dat het muziekstuk dat de componist heeft geschreven compleet uit zijn koker komt. De uitvoerder gaat aan de slag met de muziek die is geschreven door een ander. Hij heeft een eigen interpretatie van de oorspronkelijke intenties van de componist.”

Zijn de verhoudingen tussen de leider en zijn ondergeschikten te vergelijken met die van een dirigent en zijn musici tijdens een uitvoering?

HEIFETZ. “Het is een goede maar geen perfecte metafoor. Een dirigent tilt net als een leider in een onderneming zijn mensen naar een hoger plan. Leiderschap gaat altijd over het ontwikkelen van vaardigheden bij anderen zodat ze nieuwe dingen kunnen of oude problemen op nieuwe manieren kunnen oplossen. De leider van een jazzgroep is een betere metafoor. Hier draait het om improvisatie. Soms is 80 procent van de muziek al geschreven, maar elke muzikant krijgt een beurt om te improviseren. Zelfs de volgorde wordt vooraf bepaald. Maar een van de mooie dingen in de jazz is dat de ene muzikant de volgende in gang zet. De creatieve momenten worden vaak gegenereerd door verrassingen.”

En fouten en frictie.

HEIFETZ. “Precies. Creativiteit komt niet alleen van de leider van de band maar uit de groep. Andere leden kunnen het meest innovatief blijken. Leiderschap wordt zo losgekoppeld van gezag. De leidinggevende is niet per se degene die leidend is op dat stuk van de muziek. Leiderschap gaat dan over het creëren van nieuwe capaciteiten, of nieuwe muziek, en over het stimuleren van mensen in de richting van iets moois en verfijnds.”

Veel bedrijven worstelen met de impact van innovatie, transformaties waarvoor, in uw woorden, geen technische oplossing is. Hoe gaat u daarmee om?

HEIFETZ. “Innovatie vereist experimenteren en trial and error. Je moet aanvaarden dat je een hoger risico loopt op mislukking dan bij het oplossen van een bekend probleem. Het maakt mensen bang dat ze verliezen moeten accepteren. Dat de pijn oneerlijk wordt verdeeld.”

Echte leiders creëren volgens u geen volgers, maar nog meer leiders. Dat kan leiders het gevoel geven dat ze aan hun eigen stoelpoten zagen.

HEIFETZ. “Mensen in posities van gezag maken zich vaak zorgen over hun eigen positie als ze leiderschap aanmoedigen. Ze kunnen zich indekken tegen de opkomst van de concurrentie van getalenteerde mensen. Maar op de langere termijn brengen ze zichzelf en hun organisatie in gevaar. Ik heb een president van een land advies gegeven. Hij zat in zijn tweede termijn en had de grondwet gewijzigd om die tweede termijn mogelijk te maken. Hem werd verteld dat hij de grondwet opnieuw moest veranderen om voor een derde termijn te gaan. Ik zei tegen hem dat als hij zijn werk voortgezet wilde hebben, hij beter mensen rond zich verzamelde die zijn baan zouden kunnen overnemen. Psychologisch was hij er niet toe in staat. De rechter stond hem een derde termijn niet toe. De leider probeert nu al vijf jaar zijn opvolger te ondermijnen.”

Over welk land heeft u het?

HEIFETZ. “Colombia. President Uribe had acht jaar een prachtige baan met goede resultaten. Hij heeft ook een aantal grote fouten gemaakt en tragische vergissingen. In een poging om een vredesakkoord met de FARC te onderhandelen is zijn opvolger, president Santos, afgeweken van Uribe. Alleen de geschiedenis kan uitwijzen of Santos daar verstandig aan heeft gedaan. Ik denk dat staatsmannen en andere leiders vaker een stap terug moeten doen ten gunste van een opvolger.”

Heifetz is de bedenker van ‘adaptief leiderschap’. Leiders moeten zichzelf niet op de voorgrond plaatsen en niet continu de lakens uitdelen. Een van de bekendste adviezen die Heifetz ooit gaf aan mensen in complexe situaties, is dat ze soms van de dansvloer moeten stappen. Het balkon biedt een beter perspectief op wat gaande is. De Amerikaan verliest dat zelf nooit uit het oog. Als Heifetz het antwoord op een vraag niet heeft, valt hij vijf, tien of zelfs twintig seconden stil. Roerloos kijkt hij langs zijn gesprekspartner. Het is een van zijn lessen in de praktijk. “Er zijn veel beroepen waar woorden een sleutelrol spelen. Bij spreken in het openbaar draait het om de woorden die je gebruikt. Maar ook non-verbale elementen – de stiltes die je laat vallen, de intonatie, het oogcontact en de manier waarop je verbinding maakt met mensen – zijn belangrijk.”

Waarom zijn die zorgvuldig gekozen woorden zo belangrijk?

HEIFETZ. “Elke noot telt. In de muziek is precisie natuurlijk heel belangrijk. Je moet het ambacht beheersen om nauwkeurig te zijn in de uitvoering. Zodat je een geluid bewust op talloze manieren kan laten klinken. Het vakmanschap zelf is niet genoeg. Maar het helpt om helder te spreken vanuit het hart. Zo kan je dat gevoel overdragen. Neem Picasso. Hij kon net zo goed schilderen als de oude meesters. Dat gaf hem de vrijheid om alles te doen wat hij wilde. Ik heb het zelf in de muziek geleerd van de grote Russische cellist Gregor Pjatigorsky. Perfectie is geen doel op zich. Je moet in staat zijn fouten te accepteren. Het is wel een belangrijk instrument voor het uitdrukken van de geest. Het kan ook nooit in de plaats van expressie, muzikaal vakmanschap of interpretatieve vrijheid komen. Uiteindelijk moet je als musicus leveren waar de muziek om vraagt. De kunst is goed te luisteren, voor een interpretatie van de oorspronkelijke intentie van de componist, gecombineerd met het beheersen van de instrumenten.”

Wat is de les voor leidinggevenden?

HEIFETZ. “Leiderschap is een interpretatieve kunst. Leiders worden geconfronteerd met een ingewikkelde sociale, politieke en institutionele werkelijkheid. We hebben het over grote uitdagingen die angst inboezemen en frustratie en woede losmaken, problemen die niet overwaaien met oplossingen uit het verleden. Leiders kunnen niet zomaar doen wat ze denken dat goed is.”

Mensen zijn geen geboren leiders?

HEIFETZ. “Nee, ik denk dat mensen worden geboren met talent. Op verschillende momenten zijn verschillende talenten nodig. Ik heb nog nooit een leider meegemaakt die in alle seizoenen excelleert. Kijk in de geschiedenis naar de mensen die we grote leiders noemen. Ze faalden soms jammerlijk. Winston Churchill was een buitengewone leider in het gevecht tegen nazi-Duitsland, maar hij maakte tragische fouten als het hoofd van de marine in de Eerste Wereldoorlog. Na de Tweede Wereldoorlog was Churchill in Groot-Brittannië onhoudbaar omdat hij wilde vasthouden aan het koloniale rijk. Hij zag niet in dat de wereld dat niet langer tolereerde. Hij was niet de juiste persoon voor de volgende fase in de geschiedenis van Groot-Brittannië.”

De Amerikaan Lyndon Johnson haalde u eerder aan als voorbeeld.

HEIFETZ. “Ja. Hij was een buitengewoon effectief leider, zoals ik beschrijf in mijn eerste boek. Dat gold voor burgerrechten en een hele reeks van binnenlandse kwesties, maar zijn buitenlandse beleid rond Vietnam mislukte volkomen. Het heeft zijn presidentschap vernietigd.”

Krijgen regeringsleiders voldoende tegenspraak?

HEIFETZ. “De beste politici omringen zich met mensen die verschillende standpunten vertegenwoordigen. Je komt te weten hoeveel iemand aan iets hecht en waarom. Op papier lezen is niet genoeg. Je mist de emotionele onderstroom. Je verliest de muziek. Het lied achter de woorden. Mijn goede vriendin, Doris Kearns Goodwin, schreef een prachtig boek met de titel Team of Rivals. Daarin beschrijft ze hoe Abraham Lincoln zich bewust omringde met zijn rivalen. Dat waren de meest getalenteerde mensen. Ze waren het vaak oneens. Lincoln hield uiteraard het voorrecht om de beslissingen te nemen, maar hij luisterde aandachtig.”

Gerben van der Marel in Cambridge (VS)

“Mensen zijn geen geboren leiders, ze worden wel geboren met talent”

“De beste politici omringen zich met mensen die verschillende standpunten vertegenwoordigen”