ARBEID. Alle macht aan de middenkaders

Kaderleden zijn hun geprivilegieerde relatie met de bedrijfstop kwijt. Ze lijken de speelbal van interne reorganizaties.

Het gedroomde alibi voor een kadersyndikalizering ?

Wat iedereen wellicht het meest verbaasde in het voorbije decennium, was de snelheid waarmee de wereldhandel globalizeerde en de ekonomie een spoor van strukturele rationalizering achter zich liet. Dit alles in een kontekst van groeiende werkloosheid, hoge inflatie- en besparingsdruk. Een werknemersgroep die hierdoor biezonder harde klappen inkasseerde, waren de middenkaders.

“Er was een tijd dat kaderleden werden gewaardeerd en verwend, ” mijmerde Herman Deben, regiodirekteur bij het VKW (Verbond Kristelijke Werkgevers en Kaderleden) enkele maanden terug in een vrije tribune van De Standaard (15 febr. ’95). “Ze ontvingen hoge nettosalarissen, hun extra beloningen blonken uit door originaliteit, hun koopkracht maakte hen tot gegoede burgers. Het bedrijf investeerde in opleiding om hen up to date te houden. Jobrotatie, pensioenplannen en carrièregroei waren enkele hulpmiddelen die het kaderpersoneel motiveerden om zeker tot hun vijfenzestigste met hun ervaring het bedrijf te helpen groot maken. “

TAYLOR.

Dit kader-nirwana lijkt nu voorgoed voorbij. Een internationaal studierapport van de bediendenvakbonden bracht de breuklijn vorig jaar in kaart. Met een interessante, historische tijdslijn als achtergrond. Eerste mijlpaal was 1911, tijdstip waarop Frederick W. Taylor zijn boek “Scientific Management” op de markt bracht : een pleidooi voor de opdeling van de werkvloer in strak omlijnde, erg gespecializeerde jobs met een specifieke opleiding en onder strak toezicht.

Dit taylorisme werd dé basisfilozofie van de naoorlogse industrializering. Zelfs Charlie Chaplin wijdde er een parodie aan in zijn beroemde filmklassieker “Modern Times”.

Vanaf ’46 kwam de eerste tegenwind. Een groepje behaviouristen uit Londen promootte de groepsdynamiek en zag de werknemer als een denkend, lerend persoon in staat om zijn eigen werksituatie mee te helpen vormgeven. Het koncept “autonome werkgroep” maakte in de jaren zestig zijn intrede. Arbeid werd humaner én produktiever. En de vakbond haakte zich maar al te graag aan die “industriële demokratizering” vast.

Tot de Japanse ekonomie in de jaren ’80 een nieuwe dynamiek op gang brengt. Het geheim recept van dit ekonomisch wonder ? Een nóg extremer groepskoncept de werkgroep als basis voor sociale steun en interaktie. Japanse technieken zoals total quality management, time based management en lean production braken door op de westerse arbeidsmarkt. En hier, zo schetst het rapport, focuste de bedrijfsleider in zijn zoektocht naar “meer, beter én op tijd” vooral op de situatie van de arbeider op de werkvloer. De niet-arbeiders ondervonden hiervan onvrijwillig de weerbots. Er groeide een spanningsveld.

PRIVILEGE.

Bij General Motors in Antwerpen bijvoorbeeld daalde het aantal hiërarchische niveaus in de voorbije jaren van 8 tot 4 : een veeg teken. Steeds meer bedrijven worden opgesplitst in kleinere, onafhankelijk opererende entiteiten en de produktie en administratie worden vertikaal geïntegreerd. Hierdoor is de invloed van het middenkader afgebrokkeld. En tegelijk zadelt de noodzaak aan een rigiedere planning, kwaliteitskontrole of rapportering hen op met een hogere werkdruk.

Dirk Ameel, nationaal sekretaris van het NVK (Nationaal Verbond voor Kaderpersoneel), gewaagt zelfs van een proletarizering van het kaderpersoneel. “Hun aantal groeit nog steeds, ” zegt hij, “maar de geprivilegieerde relatie met de bedrijfstop is verdwenen. ” Het klinkt als een paradoks : hoe groter het aantal, hoe kleiner de invloed ? “Jawel, ” beaamt Ameel, “omdat de kadergroep erg heterogeen is gebleven. “

Vakbonden zoals het NVK willen die historische trend nu ombuigen. Ze pleiten voor een aktievere rol van het kaderlid, hij moet zijn lot in eigen handen nemen. “Kaderleden kunnen pas sterk genoeg worden, wanneer zij hun gemeenschappelijke belangen koppelen aan die van de andere werknemers, ” vindt Dirk Ameel. “De problemen moeten in een breder perspektief geplaatst worden. Jobrotatie en flexibiliteit worden hoe dan ook universele knelpunten. “

Speelt die proletarizering van het middenkader de vakbond nu eindelijk het gedroomde alibi in handen om zijn kader-aanhang op te krikken ? “De syndikale organizatie kan daar inderdaad voor een stuk van profiteren, ” glimlacht Ameel. “Maar uiteraard is dat niet onze eerste bedoeling. We willen de konfliktsfeer tussen kaders en het hoger management niet aanwakkeren. We wensen enkel dat kaderleden van zich laten horen en het niet langer nemen dat zij telkens opnieuw zonder inspraak ingeschakeld worden in de bedrijfsdoelstellingen. Het is een logische evolutie. Meer en meer kaderleden komen nu al bij ons langs voor inlichtingen of advies. Als basis voor een positief kadersyndikalisme is dit zeker geen slecht begin. “

PDP

DIRK AMEEL (NVK) “Het middenkader wordt stilaan geproletarizeerd. “