4 existentiële uitdagingen voor de nieuwe Colruyt Group-CEO Stefan Goethaert

Stefan Goethaert wordt de nieuwe CEO van Colruyt Group. De grootste supermarktketen van ons land komt daarmee voor het eerst in handen van iemand buiten de Colruyt-familie. Al zijn er nog genoeg andere factoren die druk leggen op de schouders van de nieuwe bestuurder. Van de stevige concurrentie tot de hoge inflatie: dit zijn de vier uitdagingen waar Stefan Goethaert voor staat.

Uitdaging 1: Colruyt Laagste Prijzen

Jef Colruyt heeft in zijn bijna dertigjarige carrière bij Colruyt Group een familie van bedrijven gebouwd die de onderneming moest diversifiëren. Maar de oerformule, Colruyt Laagste Prijzen, overschaduwt nog altijd de zusterbedrijven. Ongeveer 60 procent van de 9,9 miljard euro omzet komt van de grote supermarkten in België en Luxemburg. Die formule is altijd blijven groeien. De laagsteprijsgarantie compenseerde ruimschoots de spartaanse groothandelssfeer in de winkels en zorgde voor een groeiend leger van trouwe klanten. Maar met Albert Heijn, en in minder mate met Lidl, kreeg Colruyt de voorbije tien jaar te maken met ketens die shoppers vertelden dat er geen zware compromissen moesten worden gesloten. Een aangenamere winkel met een uitgebreide versafdeling is perfect te combineren met lage prijzen en scherpe promoties.

Dat leek Colruyt lang niet te deren, tot de coronacrisis kwam. Voor het eerst in tien jaar verloor de keten marktaandeel. “Colruyt groeide wel nog, maar minder snel dan de concurrentie”, verduidelijkt professor Els Breugelmans, retailexpert aan de KU Leuven. “Tijdens corona gingen mensen vaker in kleinere buurtsupermarkten winkelen. Colruyt heeft OKay en Spar als zusterketens, maar in verhouding hebben Carrefour en Delhaize meer buurtwinkels in de stadskernen. Maar het is heel goed mogelijk dat mensen terugkeren naar hun oude patroon. Bovendien lagen de kleine horecazaken, de nachtwinkels en het verenigingsleven zo goed als stil. Dat zijn drie belangrijke segmenten voor de Colruyt-supermarkten, en die veren weer op. Het marktaandeel zal wel herstellen, maar de marges komen onder druk te staan. Colruyt moet vandaag harder onderhandelen met leveranciers door de fors gestegen inflatie, wat als puur Belgische speler niet gemakkelijk is, en er is veel meer concurrentie.” Recent nog ontstond er zo’n prijzenconflict met de grote Amerikaanse leverancier Mondelez. Er lagen een tijdlang geen producten van onder andere Oreo, Lu, Côte D’Or in de winkels, tot bijna een maand later een akkoord werd bereikt.

Zeker Albert Heijn jaagt Colruyt sinds de coronacrisis op met promoties en door zijn prijzen in België over het algemeen minder hard te laten stijgen dan de inflatie. Colruyt kan nog altijd zijn laagsteprijsgarantie verdedigen, maar ziet het prijsverschil met de concurrentie kleiner worden. Die hardere concurrentie dwong Colruyt eind mei tot een koerswijziging. De bekende ‘rode prijzen’, die een prijsverlaging aanduiden als reactie op een lagere prijs bij een concurrent, worden alleen nog maar gebruikt om eigen promoties boven op de laagste prijs aan te duiden. Colruyt benadrukt dat er niks veranderde aan de laagsteprijsgarantie en dat het vooral de eigen promoties sterker in de verf zet. Maar sommigen interpreteren de beslissing als een poging om prijsverlagingen, die aan de winst vreten, minder zichtbaar te maken.

“Colruyt zit met het probleem dat zijn laagsteprijsgarantie niet meer vol te houden is in een geglobaliseerde wereld”, zegt Jorg Snoeck van RetailDetail. De retailspecialist voorspelde in 2018 in een boek “het einde van de laagste prijs”. “Er zal altijd iemand goedkoper willen zijn, zeker omdat de retail steeds meer bestaat uit internationale giganten met een veel grotere machtspositie tegenover leveranciers. Vergelijk de 9 miljard euro omzet van Colruyt met de 75 miljard van Ahold Delhaize. Colruyt is een kleine garnaal in een grote oceaan. Om zijn laagsteprijsgarantie te verdedigen moet Colruyt steeds meer winst opofferen. Het bedrijf kan dat aan, onder meer door zijn ijzersterke balans en zijn oorlogskas. Maar de lagere winst verbrandt nu waarde op de beurs.”

COO Jo Willemyns, verantwoordelijk voor alle foodretailactiviteiten, benadrukt dat de laagsteprijsgarantie onverminderd blijft gelden. “Dat blijft een kerncompetentie. We hebben een team van 120 medewerkers die dagelijks meer dan 60.000 prijzen controleren”, zegt hij. Willemyns wil ook een prioriteit maken van een uitbreiding in de grootsteden. “Concurrenten baten de stadswinkels via zelfstandigen uit, maar wij houden daarvoor vast aan winkels in eigen beheer (via de Okay-formule, nvdr) en aan thuislevering. We zullen wat creatief moeten zijn, maar we zijn ervan overtuigd dat we die winkels efficiënt kunnen runnen en voldoende service kunnen bieden.”

Uitdaging 2: Bazaar of nieuwe groeimotor?

De voorbije jaren investeerde Colruyt Group ook buiten de voedingsdistributie. Behalve in groene energie was dat vooral in de verkoop van non-food, zoals de speelgoedketen DreamLand, de babyspecialist dreambaby en Collishop. Dat laatste was eerst een papieren catalogus, maar werd later een webwinkel met een focus op huisraad en tuinmeubilair. Het kon niet op tegen bol.com, maar het was een kleine verrassing toen Collishop eind 2020 werd opgedoekt. Collishop had de breedste positionering van de non-foodmerken en kon in principe worden uitgebouwd tot een centraal e-commerceplatform. Maar dat gebeurde niet. Colruyt bleef in non-food met verschillende webshops werken. De onlineretailer Coolblue is al bijna tien jaar geleden afgestapt van aparte webshops, onder meer omdat de marketinginspanningen voor elke site apart te veel geld kosten.

“De ontmanteling van Collishop is wellicht ingegeven door de analyse dat men tien tot vijftien jaar geleden een strategische kans heeft gemist om dat tot een grote concurrent voor bol.com uit te bouwen”, zegt professor Breugelmans. “Maar de sluiting blijft een vreemde beslissing, onder meer omdat Colruyt zo voor een deel het gedrag van zijn klanten niet meer kan volgen.”

De voorbije jaren is ook wat kritiek gekomen op de vele overnames die Colruyt doet buiten zijn kernactiviteit. Dat gaat onder meer over de modegroep boven de ZEB-winkels, de apotheken van New Pharma, de fietsenverkoper Bike Republic en de onlineverkoper van ondergoed Mycomfort24. Dat is nog echt retail, maar onlangs kocht het ook de fitnessketen JIMS. Dat versterkt het beeld van een opportunistische strategie om goedkoop bedrijven over te nemen, zonder dat er een echte visie achter zit.

“Ik denk dat de visie van Colruyt vooral is dat het in zo veel mogelijk facetten van het leven van zijn klanten aanwezig wil zijn. Het voordeel daarvan is dat het zo meer data en inzicht krijgt over zijn klanten”, nuanceert Snoeck. “Maar de trend in non-foodretail is voordelige samenwerkingen te zoeken en niet alles in eigen beheer te willen doen. Al die nieuwe nevenactiviteiten van Colruyt zijn overnames waar het de controle overneemt. Het is tekenend dat een keten als ZEB wel floreert omdat de oprichter, Luc Van Mol, na de overname de autonomie kreeg om een eigen strategie te voeren. Colruyt zoekt nog te weinig dat externe ondernemerschap op. Het zou zich bijvoorbeeld als een platform kunnen presenteren voor andere ondernemers die niet dezelfde logistieke kracht hebben. Colruyt heeft ook te veel winkeloppervlakte en zou dat overschot beter kunnen inzetten als minidepots voor onlinebestellingen, ook voor andere retailers. Maar zo’n ecosysteem of platform bouwen zit niet in het DNA van Colruyt.”

Jef Colruyt bevestigde vorig jaar dat de groep meer aanwezig wil zijn in het leven van haar klanten, via twee pijlers: algemene non-food en gezondheid. “Daar zitten interessante segmenten in, met markten die telkens meer dan 1 miljard euro jaaromzet draaien. We evolueren naar een situatie waarin we actief zijn in ongeveer een kwart van wat gezinnen jaarlijks besteden, met voeding als de belangrijkste activiteit, maar ook met andere segmenten. We willen daarin telkens de marktleider worden. In onze overnamestrategie kijken we naar partijen die het nummer één of twee zijn. We bekijken ook diensten. In onze focus op gezondheid is er een logische plaats voor een fitnessketen. Er is ook veel synergie mogelijk met de rest van de groep. Er kan perfect een JIMS boven een Colruyt worden gebouwd.”

In 2023 werden de activiteiten van de Colruy Group al vereenvoudigd. Het scoorde in maart een fraaie deal met de verkoop van de windmolenparken van Parkwind aan de Japanse energiemaatschappij JERA. De verkoop bracht 1,55 miljard euro in het laatje en moet in het boekjaar 2023-2024 zorgen voor een eenmalig winsteffect van 600 tot 700 miljoen euro. In april dit jaar was het vervolgens tijd om afscheid te nemen van het verlieslatende Dreamland en Dreambaby. Die eerste kwam in handen van de speelgoedketen ToyChamp. Het aantal naakte ontslagen blijf beperkt, zo raakte onlangs bekend.

Uitdaging 3: Colruyt Frankrijk

Al meer dan twintig jaar probeert Colruyt niet alles in te zetten op de Belgische markt. Het is actief met Colruyt Laagste Prijzen in Luxemburg en in Frankrijk met Colruyt Prix Qualité. In Frankrijk biedt Colruyt geen laagsteprijsgarantie aan. De expansie daar verliep ook moeizaam. Het concentreert zich nu op enkele streken in het oosten van Frankrijk, zoals de Elzas en de Vogezen. Frankrijk genereert nog altijd maar zo’n 300 miljoen euro omzet, of ongeveer 3 procent van de totale omzet.

In een kritisch rapport stipte Nicolas Champ, een analist van de zakenbank Barclays, aan dat Colruyt na twintig jaar nog altijd verlies maakt in Frankrijk. “Ze hebben zich wat mispakt aan Frankrijk”, bevestigt Snoeck. “Eigenlijk hebben de winkels te weinig troeven. Colruyt valt daar op met een mooie vleesafdeling, maar het heeft geen laagsteprijsgarantie. Dat kan ook moeilijk, als je ziet tegen welke mastodonten Colruyt daar moet vechten.”

Jo Willemyns bevestigde vorig jaar dat Frankrijk belangrijk blijft. “We hebben ons volledig toegelegd op het oosten van Frankrijk, tot aan Lyon. We hebben daar inderdaad een iets andere positionering. Maar de winkels draaien er goed, en de voorbije jaren hebben we er de omzet per vierkante meter gevoelig kunnen opdrijven. We gaan daar als een vlek blijven uitbreiden, in de Elzas zijn we onlangs met vier winkels gestart.”

Uitdaging 4: De koppige nalatenschap van CEO Jef

Colruyt staat voor een cruciale fase en daar komt ook nog eens een wissel van de wacht bij kijken. Je Colruyt geeft het roer door aan de 56-jarige Stefan Goethaert. Goethaert heeft een jaar ervaring als operationeel directeur, sinds Marc Hofman met pensioen ging. “De dagelijkse leiding en de toekomst van Colruyt Group zijn in goede handen bij Stefan en zijn directiecomité”, zegt Jef Colruyt. “Na tien jaar in de groep heeft hij de nodige bagage en een doorgedreven kennis van de verschillende activiteiten om de strategie van Colruyt Group verder vorm te geven en te realiseren in een retailmarkt in volle evolutie.”

Jef Colruyt blijft wel voorzitter van de raad van bestuur. Het is duidelijk dat de 64-jarige topman in elk geval betrokken wil blijven bij de activiteiten van zijn familiebedrijf. Vorig jaar gaf de intussen oud-CEO alvast advies voor zijn opvolger. Die moet volgens hem “de voeten op de grond houden, maar durven te dromen”.

Jef Colruyt beseft dat het bedrijf soms als koppig wordt aangezien. “Dat is een deel van de charme van ons bedrijf”, lacht hij. “We zien het liever als eigenwijs. We zijn altijd heel ondernemend geweest. We weten ook dat er van vier nieuwe dingen wellicht slechts één een waanzinnig succes wordt. Twee zullen relatief oké zijn, en één wordt een catastrofe. Maar dat houdt ons niet tegen. Of we de digitale trein gemist hebben? We zijn met Collect&Go de marktleider in onlineboodschappen in België. We gaan nu thuislevering in de grootsteden aanbieden. Maar we hebben ons eerst geconcentreerd op wat we goed konden: de afhaalpunten. Dat is nog altijd het enige wat een beetje rendabel is.”

Trends sprak eerder deze maand nog met Stefan Goethaert naar aanleiding van de samenwerking van Colruyt met Robinetto rond kraantjeswater: lees hier.

Lees ook: