Belgische topbankiers over de toekomst van de bank: ‘7 op 10 halen zal niet langer volstaan’

Trends selecteerde de beste artikels van 2017. Eén daarvan ging over de toekomst van de bank, of hoe de bankiers de toekomst van de bank zien.

Hoe zal de bank van de toekomst eruitzien? Vertrekkende van een Europese studie van de consultant Deloitte verduidelijken zeven Belgische topbankiers hun visie. “Zeven op tien halen voor klantenservice zal niet langer volstaan.”

” KBC zal er over tien jaar onherkenbaar anders uitzien”, zei chief digital officer Erik Luts enkele weken geleden in een interview met Trends. Maar hoe dan? Dat is nog koffiedik kijken.

Zeker is dat de digitalisering een bepalende factor zal zijn. “Het pad voor de komende jaren is duidelijk, maar waar we over tien jaar staan, weten we niet”, geeft Marc Lauwers, de CEO van Argenta toe.

In zijn studie The Bank of the Future schetst Olivier de Groote van de consultant Deloitte de contouren van het nieuwe digitale bankierstijdperk. Volgens Deloitte maken we nu de tweede fase van de digitale revolutie mee.

In een eerste fase ontwikkelden de banken een online of mobiele versie van de producten en diensten die ze traditioneel via hun agentschappen aanbieden.

Nu stappen ze over op open IT-systemen, waardoor ze in zee kunnen gaan met innovatieve partners, zoals fintechbedrijven, en nieuwe technologieën kunnen integreren, zoals artificiële intelligentie en blockchain. Daarvoor moeten ze fors investeren in de modernisering van hun IT en hun processen.

Aan de basis van de digitalisering van het bankwezen ligt een fundamentele verandering van het klantengedrag en een grote potentiële efficiëntiewinst voor de financiële instellingen.

“Digitaal is synoniem met lagere kosten”, zegt Daniël Falque, de CEO van KBC België. “Maar het brengt ons ook dichter bij de klant omdat er meer mogelijkheden voor klantencontacten zijn. Ten slotte biedt een digitaal platform ons de mogelijkheid klanten meer diensten buiten onze klassieke kernactiviteiten, aan te bieden.”

Bankieren in het nieuwe digitale tijdperk zal volgens Deloitte bepaald worden door een vijftal parameters.

1 De bankwereld wordt opengegooid

Begin volgend jaar treedt de nieuwe Europese betalingsrichtlijn PSD2 in werking. Die verplicht banken de betalingsgegevens van hun cliënteel open te stellen voor derde partijen.

Dat kunnen andere banken zijn, maar evengoed niet-financiële spelers zoals retailers of technologiebedrijven. Dan kunnen die derden ook financiële diensten aanbieden die nu nog het monopolie van de banken zijn. Vooral de dreiging van techreuzen als Amazon wordt ernstig genomen.

“Als een van de grote technologiereuzen de aanval op de financiële sector inzet, zal dat pijn doen”, zegt Daniël Falque.

“Ze hebben een buitengewoon sterk platform en voldoende middelen. Maar als de concurrentie fair is en de regels voor iedereen dezelfde zijn, zie ik geen onoverkomelijk probleem. Bovendien is het sentiment bij de consument en de overheden aan het keren. Sommige techreuzen zijn uitgegroeid tot monopolies, die almaar meer weerstand oproepen.”

KBC is bereid samen te werken met digitale platformen en ecosystemen, op voorwaarde dat de bank de klantenrelatie behoudt.

“Wij staan open voor samenwerking, mits onze merknaam duidelijk aanwezig en herkenbaar is voor de klant. Wij passen onze IT aan, zodat we met iedereen in zee kunnen gaan. Het is immers nog onduidelijk welke de dominante platformen zullen worden.”

Volgens Erik Van den Eynden, de CEO van ING België, verplicht het platform-businessmodel van de technologiereuzen de banken meer aandacht te besteden aan de klantenervaring en -tevredenheid.

“Zij hebben een nieuwe standaard gezet. Zeven op tien halen zal niet langer volstaan. Je service moet vijf sterren zijn. Dat is nieuw voor onze sector.”

Philippe Voisin, de CEO van Crelan, ziet in PSD2 ook een belangrijke bedreiging omdat het gevaar bestaat dat de spelregels niet voor iedereen dezelfde zijn. “Ik heb er geen moeite mee dat de banken meer concurrentie krijgen, maar de regelgeving mag niet lakser zijn voor nieuwe spelers.”

Dat vindt ook Marc Lauwers, de CEO van Argenta. “Het kan niet dat banken aan zware regelgeving moeten voldoen, terwijl aan techbedrijven of nieuwe spelers lagere eisen zouden worden gesteld alleen maar omdat ze een hippe naam hebben.”

Rudi Bonte, senior advisor van Deloitte en oud-topman van de toenmalige Belgische toezichthouder CBFA, vindt dat de Belgische regulatoren goed werk leveren.

Maar hij begrijpt dat de bankiers meer verwachten: “De regulator moet een gelijk speelveld creëren. Wie dezelfde activiteiten uitvoert en dezelfde risico’s loopt, moet aan hetzelfde toezicht onderworpen worden.”

2 Nieuwe activiteiten

Banken vragen zich af of ze ook een rol willen spelen buiten hun klassieke kernactiviteiten, zegt Olivier de Groote van Deloitte: “De echte digitale ontwrichting zal komen van nieuwe ecosystemen. Wie die nieuwe wereld begrijpt, zal succesvol zijn. Ecosystemen maken het voor banken gemakkelijker diensten aan te bieden die buiten het zuiver bancair-financiële vallen.”

In België stelt die ontwikkeling nog niet zoveel voor. Beobank wil naar het voorbeeld van het Franse moederhuis Crédit Mutuel bewakingsdiensten aan zijn klanten aanbieden.

KBC biedt de klusjesdienst Happy@home aan in combinatie met een beleggingsverzekering.

En Belfius zoekt aantrekkelijke vastgoedprojecten waarin klanten kunnen investeren. Maar volgens CEO Marc Raisière ligt dat nog in het spectrum van de bancaire dienstverlening: “Onze agenten verkopen hypothecaire leningen en kennen de lokale vastgoedmarkt als hun broekzak. Bankieren en vastgoed gaan gewoon heel goed samen.”

Belfius is wel van plan zijn activiteiten te verbreden. “We vertrekken altijd vanuit de behoeftes van de klant”, zegt Raisière.

“Zo stelden we bij onze privatebankingklanten vast dat ze graag naar een buitenlandse kunstbeurs reizen, maar dat vaak niet doen omdat ze opzien tegen de organisatie. Daar willen wij een faciliterende rol in spelen, door een platform te creëren dat contacten heeft met de organisatoren.”

Belfius wil ook een eigen ecosysteem ontwikkelen rond de hockeysport. En met Touring sloot het een strategisch partnership om een ecosysteem te creëren gericht op de ontwikkeling van mobiliteitsoplossingen.

Ook KBC kijkt naar alles wat met mobiliteit te maken heeft om nieuwe diensten te ontwikkelen.

“We zoeken het in activiteiten die in het verlengde liggen van het bank-verzekeren”, zegt Daniël Falque.

“Vanuit autoverzekeringen en leasing kom je bijna op een natuurlijke manier bij mobiliteit terecht. En vanuit hypothecaire kredieten en woningverzekeringen is de stap makkelijk gezet naar allerlei diensten die betrekking hebben op de woning. Happy@home was een eerste experiment. We verdienen er geen geld aan, maar het is, in samenwerking met een partner, een extra dienstverlening voor de klant.”

3 Data-analyse

De banken hebben nog veel te winnen bij het nieuwe digitale landschap, beklemtoont Olivier de Groote. Bijvoorbeeld door veel beter de beschikbare data te gebruiken en te combineren om klanten op het juiste moment een juist voorstel te doen. Zowel in bank- als in verzekeringsproducten ligt daar nog een belangrijk groeipotentieel.

De meeste banken hebben de voorbije jaren fors geïnvesteerd in het verzamelen en analyseren van hun klantengegevens.

“Data zijn onze grootste rijkdom”, bevestigt Marc Raisière, de CEO van Belfius. “We willen in eerste instantie onze data beter gebruiken om de klant proactief te benaderen. Onze data-analyse moet naar een hoger niveau, zodat klanten meer producten afnemen.”

Ook Erik Van den Eynden vindt dat intern meer met de beschikbare data kan gedaan worden: “Er is nog veel ruimte om klanten gerichter te kunnen bewerken. De eerstvolgende jaren zal ons databeleid daarop gefocust zijn.”

De CEO van ING België sluit niet uit dat hij de data openstelt voor derde partijen: “Mits de klant het wil en het hem een voordeel of een betere service oplevert. Maar als klanten willen dat de bank optreedt als bewaker en beschermer van zijn data, kan dat evengoed.”

Ook KBC ziet een potentieel businessmodel in die zogenaamde ‘e-vault’ (elektronische kluis). “Klanten weten dat hun data bij ons veilig zijn en dat we ze extra kunnen beschermen”, meent Falque. “Banken kunnen daar een verdienmodel rond ontwikkelen. Techbedrijven voelen zich minder gebonden door privacy en genieten daarin niet zo veel vertrouwen als de banken.”

Argenta ziet voor zichzelf geen voortrekkersrol weggelegd in de analyse en de exploitatie van data, zegt CEO Marc Lauwers.

“De realiteit van Argenta is die van veel kleinere instellingen. We moeten intern nog een hele weg afleggen om onze IT aan te passen, en bovendien zijn de financiële middelen niet onbeperkt. We moeten keuzes maken. Een app aanbieden is één ding, maar de stap naar een diepgaande data-analyse is een ander paar mouwen. Argenta zal in die de markt volgen en samenwerken met partners met knowhow.”

Marc Raisière is vooral bekommerd om de privacy van zijn klanten: “Belfius heeft zich geëngageerd individuele klantendata enkel intern te gebruiken en in geen geval te verkopen aan externe partners.”

Philippe Voisin van Crelan zit op dezelfde lijn: “Het is uitgesloten dat Crelan data van zijn klanten verkoopt. Dat zou neerkomen op zelfmoord. Als de banken dat doen, begeven ze zich op het terrein van de techreuzen, maar dan zonder hun troeven of geschiedenis. Ik vind dat we bijzonder omzichtig moeten omgaan met de klantendata. Dat is cruciaal voor de geloofwaardigheid. Voor een bank staat of valt alles met het vertrouwen van de klant.”

4 Mensen of robots?

De fameuze digitalisering lijkt vooral een grootschalig automatiseringsproces. “Zowel in een dienstenbedrijf als in een financiële instelling zal dat ervoor zorgen dat de mens weer bovendrijft”, gelooft Thierry Geerts, de CEO van Google België. “Klanten zullen altijd behoefte hebben aan financieel advies, en daarbij hoort emotionele intelligentie die robots nooit kunnen verwerven.”

“In onder meer corporate en private banking (bedrijfs- en vermogensbankieren, nvdr) zijn wij van plan weer meer te investeren in mensen”, zegt Marc Raisière van Belfius. “De digitalisering kan ons misschien helpen cijfers en data beter te begrijpen, maar in de klantenrelatie zullen mensen een cruciale rol blijven spelen.”

“Artificiële intelligentie en lerende machines zijn potentieel zeer disruptief”, vindt Marc Lauwers van Argenta.

“Maar wij geloven meer dan ooit in de persoonlijke dienstverlening via lokale teams en agentschappen. De tevredenheid van Argenta-klanten blijft heel hoog. Daar zit de warme menselijke relatie en de vertrouwensband voor veel tussen. Dat geven we niet zomaar op.”

“Dankzij de automatisering van administratieve taken zullen de medewerkers meer tijd hebben om de klant van dienst te zijn”, zegt Erik Van den Eynden. “Software zal altijd tekortschieten als het over een persoonlijke klantenrelatie gaat. Business zonder mensen, dat werkt niet.”

5 De transformatie van de organisatie

In de digitale bank van de toekomst worden functies geautomatiseerd en IT-processen gemoderniseerd, maar ook de manier van werken verandert. Banken spiegelen zich aan de organisatie en het ondernemerschap van technologie- en internetbedrijven zoals Amazon en Google, die op een veel simpelere, snellere en geautomatiseerde manier met hun klanten omgaan.

Ook startende fintechbedrijven zijn een inspiratiebron, zegt Philippe Voisin van Crelan: “Wij beschouwen de fintechbedrijven niet als concurrenten. Fintechs hebben specifieke competenties waardoor ze ons dingen kunnen bijbrengen over technologie, maar ook over mentaliteit en aanpak. Als middelgrote bank moet je niet alles zelf willen doen of ontwikkelen. Je moet de knowhow halen waar ze zit en openstaan voor samenwerking.”

Daniël Falque van KBC verwijst naar het Startit-initiatief dat de bank sponsort: “We investeren fors in de grootste incubator voor startende ondernemers van het land. Niet om er geld aan te verdienen, maar om van die starters te leren en hun mentaliteit in onze organisatie te brengen. Verandering is een zaak van bedrijfscultuur.”

“De digitale transformatie van ING België is zeer ingrijpend voor de medewerkers”, beseft Erik Van den Eynden. Drieduizend mensen verlaten de bank en tegen de zomer van 2018 zal twee derde van de overblijvers een nieuwe rol of taak uitoefenen. Er wordt ook veel meer in kleine, flexibele teams gewerkt.

“Jarenlang veranderde nauwelijks iets in de bankwereld. Het volstond het model hier en daar wat bij te slijpen. Nu zijn we gedwongen ons model ingrijpend aan te passen. Mensen moeten beseffen dat de tijden van lange stabiliteit niet meer terugkomen. Van bankmedewerkers zal ook in de toekomst een grote soepelheid en klantgerichtheid gevraagd worden.”

“Argenta zal de komende jaren veel tijd en energie steken in de vorming en opleiding van de medewerkers”, zegt Marc Lauwers.

“We willen ze meenemen op een digitale reis en hun interesse en openheid voor deze nieuwe wereld stimuleren. Wij hebben een uiterst succesvol fysiek distributienet. De uitdaging is er een volwaardige digitale organisatie en cultuur naast te zetten.”

‘De grootste dreiging komt uit China’

Google heeft geen enkele ambitie een bank te worden. “Integendeel, in de digitale wereld willen wij een partner van de banksector zijn”, zegt Thierry Geerts, de CEO van Google België.

Volgens Geerts is Google met Android Pay in de financiëledienstverlening gestapt omdat de onderneming belang heeft bij een snel, veilig en soepel mobiel betaalsysteem dat de digitale economie doet draaien. “In België hebben wij Android Pay gelanceerd in samenwerking met de banken. Wij willen een partner van de sector zijn. Wij denken dat wij de banken diensten kunnen bewijzen in digitale marketing, cloudcomputing en betaaltechnologie.”

Niet de Amerikaanse techreuzen vormen een gevaar voor de banken, de echte dreiging komt uit China, meent Geerts: “Daar zijn de smartphone en de app WeChat van Tencent het courante betaalmiddel geworden. Daar zit het echte gevaar voor disruptie in de financiële sector. De Belgische banken hebben zich de voorbije jaren hervormd, waardoor ze sneller kunnen schakelen. Maar als morgen Alibaba of Tencent naar België komt, zijn ze daar niet tegen gewapend.”

De banken moeten zich spiegelen aan de Google-cultuur, die ernaar streeft problemen voor de klant op te lossen, vindt Geerts. “In het afgelopen decennium focusten de banken vooral op groei en verkoop, en niet op het beter bedienen van de klant. Na de financiële crisis grepen ze terug naar die basiswaarde. Maar ze zijn nog maar halfweg in de cultuuromslag. In een digitale economie, die veel processen automatiseert, draait alles om de vraag wie de klant is en wat hij wil. Die mentaliteit moeten de banken zich nog meer eigen maken.”

Digitale business

· Een digitaal platform is een businessmodel dat waarde creëert door interactie mogelijk te maken tussen twee of meer groepen die van elkaar afhankelijk zijn, meestal consumenten en producenten. Het succes van een platform komt voort uit netwerkeffecten. Hoe meer mensen of organisaties op het platform aangesloten zijn, hoe meer interactie er is en hoe meer zaken er gedaan worden en hoe groter de waardecreatie is.

· Een digitaal ecosysteem bestaat uit een groep ondernemingen, mensen of organisaties die een gestandaardiseerd digitaal platform gebruiken met het oog op verkoop, innovatie of gewoon een gemeenschappelijke interesse. Digitale ecosystemen maken interactie mogelijk tussen klanten, partners, aanverwante industrieën en zelfs concurrenten.

Lees ook:

De klassieke bank is dood: ‘Ecosystemen worden de nieuwe norm’

Max Jadot (CEO BNP Paribas Fortis): ‘De digitalisering is als de klimaatopwarming’

‘Bank moet nog klantgerichter zijn’