Wees succesvol anders
Bij zijn verkiezing tot Manager van het Jaar verklaarde Johan Mussche dat zijn huidige “bijbel” in de managementliteratuur het boek Foundations of Corporate Success is, geschreven door John Kay. Dit is één van die al te zeldzame Europese boeken over management, doorspekt met tientallen Europese voorbeelden : van BMW tot Benetton, van British Airways tot Glaxo, van de Antwerpse diamantindustrie tot Aldi. Een paar maanden geleden pas verscheen een (ingekorte) Amerikaanse versie, onder de titel Why firms succeed. Hierin vinden we voorbeelden zoals General Electric, Wal-Mart, Liz Claiborn ; de Boston Celtics hebben zelfs FC Liverpool vervangen.
RELATIES.
John Kay is econoom. We krijgen dus eindelijk weer degelijke economische redeneringen te lezen over bedrijfsvoering, in plaats van erg betwistbare toegepaste psychologie ; geen al even betwistbare toegepaste ingenieurswetenschappen, maar keiharde economische analyses. Kay heeft een erg moderne visie op organisaties. Een bedrijf is volgens hem niet méér dan de verzameling van de relaties die het onderhoudt met zijn stakeholders (medewerkers, klanten, managers, leveranciers, aandeelhouders).
Geen wonder dat John Kay “in” is. De stakeholderbenadering is het economisch paradepaardje van Tony Blair, voor velen de volgende premier van Groot-Brittannië. Critici die met Blair de vloer willen aanvegen, beweren dat de stakeholderbenadering neerkomt op “alles willen zijn voor iedereen” : als managers verantwoording verschuldigd zijn aan iedereen, en niet alleen aan de aandeelhouders, dan worden ze uiteindelijk oppermachtig.
Die critici hebben echter niet goed gelezen wat Kay schrijft ; bij hem staat immers de toegevoegde waarde centraal. Neemt men de toegevoegde waarde als criterium voor succes, dan kan er wel discussie ontstaan over de verdeling van de toegevoegde waarde nadat ze gecreëerd is, maar niet over de vraag of ze (maximaal) gecreëerd moet worden. En daarvoor zijn managers wél ondubbelzinnig verantwoordelijk.
MOGELIJKHEDEN.
John Kay toont overduidelijk aan dat competitiviteit uiteindelijk gebaseerd is op continuïteit in relaties, op stabiliteit. Succesvolle bedrijven voegen waarde toe door een aantal relaties uit te bouwen die anderen niet aankunnen. Zoek dus de strategische opportuniteiten die passen bij uw unieke mogelijkheden. Daarvoor moet u eerst een goed zicht hebben op uw eigen onderscheidende troeven.
Toen SAS besloot in hotels te gaan investeren, had men ongetwijfeld vele synergieën en opportuniteiten gezien ; nergens was er echter enige aanduiding dat de hotelbusiness een strategische opportuniteit was die paste bij de unieke mogelijkheden van SAS tenzij men service nog als een onderscheidende troef durft beschouwen. Ook Sony heeft wonderlijke avonturen ondernomen door naar Hollywood te trekken. “Als het maar draagbaar is” past wonderwel bij Sony, maar dit kan moeilijk gezegd worden van Hollywood.
Dichter bij huis hebben we met een vergrootglas gezocht naar de unieke mogelijkheden die de op te richten Belgische mega-bank zou bieden. Natuurlijk kan men hier het predikaat “groot” naar voren schuiven maar iedereen weet zo langzamerhand wel dat dit noch onderscheidend, noch een troef is.
STRATEGIE.
Het is dwaas, zo schrijft John Kay, te beweren dat alle medicijnen overbodig zijn omdat aspirine niet helpt tegen àlle ziekten. Zoals het evenzeer dwaas is te zoeken naar een “betere aspirine” die wél alle ziekten zou kunnen genezen, is het ook dwaas de éne goede strategie te zoeken die bij alle bedrijven zou passen. De beste strategie is degene die past bij uw bedrijf, dit wil zeggen : wees succesvol anders.
Een eerste middel om succesvol anders te zijn, is de sociale architectuur. Wat wordt daarmee bedoeld ? Het is de unieke manier waarop een bedrijf relaties uitbouwt met zijn stakeholders. Hierbij mag men niet alleen denken aan de bedrijfscultuur of de syndicale verhoudingen, maar ook aan de relaties met leveranciers. Vergelijk bijvoorbeeld maar even de sociale architectuur van Colruyt en van de GIB-groep.
Een tweede middel is de reputatie. In zekere zin is dit een uitbreiding van de sociale architectuur tot de klant, die geloof hecht aan de kwaliteitsbelofte van de producent. De reputatie zal vooral een rol spelen wanneer de kwaliteit van product of dienst niet (of slechts na zeer lange tijd) door de klant beoordeeld kan worden. De reputatie zal dan ook haar weg vinden via zogeheten “sterke merken” maar blijkbaar heeft de consument nieuwe wegen gevonden om de kwaliteit te beoordelen, want de distributiemerken winnen stormenderhand terrein.
BASIS.
Een derde middel tot onderscheidend succes is innovatie. Dit is evenwel een tweesnijdend mes : bedrijven die een opmerkelijke productinnovatie gerealiseerd hebben, durven wel eens op hun lauweren te gaan rusten. Het is dus beter een sociale architectuur te hebben die helpt om permanent te innoveren of zelfs om andermans innovaties toe te passen, dan zelf bij vlagen bijzonder innovatief zijn ; vraag dat maar aan Philips.
Een vierde middel bestaat uit de unieke strategische troeven : natuurlijke monopolies, marktreglementeringen en dies meer. Leuk om te hebben, en de boodschap is dan ook : melken als de koe in de buurt is. Ze zijn echter desastreus voor de sociale architectuur ; kijk maar naar BRTN, Belgacom, KS. Het kaartenhuisje stort in mekaar zodra de bescherming ophoudt, de Europese regelgeving verandert, de patenten vervallen of het natuurlijke voordeel verdwijnt.
Uiteindelijk vormt de sociale architectuur de basis van het competitieve voordeel. Alles wat die sociale architectuur kan bedreigen, is spelen met vuur. Fusies, grote overnames en re-engineering moeten uiterst zorgvuldig voorbereid worden, met meer dan gewone belangstelling voor het unieke relatiepatroon dat zal ontstaan of verdwijnen. Heel wat bedrijfsleiders zijn koppig (en hebben daaraan hun succes te danken) maar ook hardleers, zodat ze even koppig steeds dezelfde fouten blijven herhalen. Wie sprak daar weer over de “lerende organisatie” ?…
MARC BUELENS
Marc Buelens is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van De Vlerick School voor Management.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier