Leider of lijder

Zelfkennis is het begin van alle wijsheid. Niet het minst om een bedrijf te leiden in tijden van crisis. Fouten kan je herstellen. Om te herstructureren heb je een dikke huid nodig. De succesvolle leider in crisistijd gaat bescheiden en empathisch aan de slag.

Arrogantie, afstandelijkheid en perfectionisme – pure techniciteit – waren vroeger de sleutelwoorden voor de manager. “Maar deze crisis gaat diep. Zo diep dat je een totaal ander soort van ondernemer nodig hebt”, zegt professor Roland Pepermans, docent managementpsychologie aan de Vrije Universiteit Brussel (VUB). “In betere tijden heb je sneller succes en wordt het ego van de ondernemer gestreeld door voorspoedige ervaringen. Het gevaar in deze crisis is een zogenaamde doom loop, een neerwaartse spiraal van negatieve ervaringen, die bovendien wordt verklaard door externe factoren. ‘Het is crisis en er is niks aan te doen’, redeneren sommige managers. Op dat vlak zullen succesvolle ondernemers zich vandaag onderscheiden. Slechts als je deze crisis ook aan jezelf durft te wijten, is zij te bestrijden. Was men vroeger misschien te optimistisch? Nam men te veel risico’s? Heeft dat niet geleid tot de problemen die het bedrijf vandaag ondervindt, los van de crisis? Fouten kan je herstellen. Zelfinzicht is het begin van de oplossing.”

Leiders en volgers

Ook volgens professor Mark Van Vugt, van het Centre for the Study of Group Processes van de University of Kent in Canterbury, zullen net in deze tijden de ‘echte’ ondernemers hun weg vinden. Letterlijk, zelfs. “Het verschil wordt gemaakt tussen de managers en de ondernemers. Hun psychologisch profiel is er eerder een van een nieuwsgierige pionier.”

Van Vugt schreef vorige maand in American Psychologist ‘ Despotism, democracy, and the evolutionary dynamics of leadership and followership‘, waarin hij de psychologische achtergrond van ondernemers schetst. Hij onderscheidt de leiders en de volgers. De volgers zijn belangrijk voor een organisatie als stipte uitvoerders. “Ze kunnen zo de bankwereld binnenstappen en een structuur verfijnen. Een leider houdt daarentegen geen rekening met bestaande structuren. Hij start compleet van nul als hij een crisis wil aanpakken. Vergelijk het met de bijenwereld, waar je naast de werksters ook de scouts hebt. Diertjes die nieuwe voedselvoorraden zoeken voor hun groep. Het hoeft geen betoog dat deze mensen ook een natuurlijk gevoel voor optimisme hebben. Wie dat niet heeft, zal verlamd door angst geen stap verder doen. Dat betekent dat je ook zelfbewuste persoonlijkheden nodig hebt, mensen die na een mislukking de moed niet laten zakken.”

“Het recept tegen falen staat niet in het managementboek van heel wat ondernemers”, zegt Pepermans. “Arrogantie, afstandelijkheid en perfectionisme waren vroeger misschien kentrekken waarmee een manager zich uit de slag kon trekken. Met pure techniciteit – hoe beheer ik een onderneming – raak je vandaag niet ver. De persoonlijkheid weegt zwaar. Bescheidenheid, inzicht in de eigen en andermans gevoelens, het toegeven van eigen fouten zijn nu essentieel. Pas als je kan incasseren, kan je terugslaan. Dit is niet het moment om in de hoek te blijven zitten.”

Een ondernemer mag dan ook niet omkijken als hij op een bepaald moment gefaald heeft, zegt Pepermans. “Hij moet dan zonder twijfelen een nieuwe poging doen om de boel te redden. Met de nodige veerkracht kan hij zich weer naar boven worstelen. Wie geen positieve ingesteldheid heeft, raakt er niet uit.”

Vertrouwen

Bart Van Daele besteedt 20 procent van zijn tijd als psychiater en de rest als crisismanager. Hij noemt voldoende zelfvertrouwen de sleutel van het succes in crisistijd. Hij maakt de vergelijking met de ‘overdracht’ tijdens een psychoanalyse, waarbij de patiënt de oorzaak van zijn falen legt bij de psychiater. “De ondernemer, die de oplossing moet aandragen, mag zelden lang rekenen op het vertrouwen van zijn medewerkers. Hij zal dikwijls moeten snoeien, en elke verandering roept weerstand op. Hij moet dus kunnen omgaan met de frustratie, woede, angst en pijn van zijn medewerkers, die hem als de oorzaak van het kwaad zullen beschouwen. Kijk wat Yves Leterme overkwam als premier.”

Sommige mensen aan de top van een bedrijf zullen zich na verloop van tijd dan ook onbewust beschouwen als de oorzaak van het probleem, niet als de oplossing. Psychiaters weten met dat fenomeen om te gaan. Een ondernemer moet dat ook kunnen. “Dat kan pas als hij voldoende vertrouwen uitstraalt”, zegt Van Daele. “Na een tijd zullen de mensen ook in zijn verhaal geloven en krijgt hij het vertrouwen terug. Dat proces gaat veel verder dan louter communicatie, want dat is eerder een technisch gegeven. Het is een kwestie van persoonlijkheid, van charisma.”

Jacques Vanhalst is een ‘management-coach’, die ondernemers psychologisch begeleidt en in deze tijden veel wordt geconsulteerd. “Enkel leiders kunnen deze crisis aan, en dat met behulp van de 95 procent meelopers. Een kerntaak is de weerstanden van mensen kunnen overwinnen. Ze moeten de emotionele intelligentie hebben om andere mensen te kunnen overtuigen. Dat vereist ook empathie, om goed in te kunnen schatten hoe medewerkers en klanten reageren op veranderingen.”

Kmo’s zijn sneller

Vanhalst noemt de crisis zonder een zweem van cynisme een goede zaak, want nu kunnen de echte ondernemers hun talent verzilveren. “De ondernemingen die het best worden geleid, worden over de crisis geholpen en nemen een voorsprong.” In een crisis kan je ook dingen uittesten. De schade van de mislukking is minder groot, omdat er minder op het spel staat. En als het lukt, kan je op die weg verdergaan.”

Van Vugt heeft goed nieuws voor de vele familiale kmo’s in Vlaanderen. “Net kleinere, door familiale CEO’s geleide, ondernemingen kunnen tijdens een crisis het initiatief nemen. Ze zien sneller de kansen om zich aan te passen aan een nieuwe omgeving. In tegenstelling tot de mastodonten zijn ze wendbaar genoeg om de klippen te omzeilen en de juiste route te vinden. Er is nood aan de avonturiers, die een risico durven te nemen. Dit is het moment voor de non-conformist die er niet mee inzit dat een oplossing volledig haaks staat op de ervaringen uit het verleden.”

“Zelf maakte ik bijvoorbeeld de fout om in Vilvoorde met een vast omlijnd idee te starten”, geeft Van Daele toe. Hij begon er onlangs als crisismanager. “Het ziekenhuis had een financiële put en ik dacht dat een partnerschap met een ander ziekenhuis de beste oplossing was. Er kwam echter hevige weerstand van het personeel en de medische staf. Uiteindelijk bereikten we een interne oplossing. Conclusie: bij een crisis mag je zeker niet uitgaan van routinematige oplossingen. Je moet flexibel reageren, fouten durven toegeven, maar dan ook niet afhaken als het fout gaat.” (T)

Door Hans Brockmans