“Neen, ik ben geen puin aan het ruimen”

Na het annus horribilis 2001 kruipt de holding Gevaert uit de rode cijfers. De herstructureringen bij Agfa-Gevaert, VUM Media, URS en VTB-VAB werpen hun vruchten af. Heeft Gevaert weer een bestaansrecht binnen het grote Almanij?

Er broeit wat binnen de bedrijven uit de Gevaert-portefeuille. Agfa-Gevaert (25% Gevaert) plukt de vruchten van de Horizon-sanering. De winst bleek hoger dan eerder aangekondigd. Chief executive officer (CEO) Ludo Verhoeven komt in de schijnwerpers als VEV-voorzitter. Bij VTB-VAB (36,5% Gevaert) mislukte de fusie met Touring, zodat de zopas benoemde gedelegeerd bestuurder Wim Vos de weg vrijmaakt voor een internationalisering. Ook vaart de scheepsreddingsdienst URS (via Bofort onder de controle van Gevaert) uit de rode cijfers. Ten slotte lijkt ook de sanering bij VUM Media (24,7% Gevaert) stilaan resultaten te boeken.

Ter herinnering: in 2001 duwden Agfa en in mindere mate VUM Media en URS, Gevaert voor het eerst sinds jaren in het rood. Hun gezamenlijke winstbijdrage was 100,9 miljoen euro negatief. De intrinsieke waarde tuimelde dat jaar van 61,09 euro per aandeel naar 44,09 euro.

Het een en ander belette hoofdaandeelhouder Almanij niet om in maart 2002 48,10 euro per aandeel te betalen aan de 20% particuliere aandeelhouders en Gevaert van de beurs te halen. Dat gebeurde met een machtswissel, waarbij voorzitter André Leysen (75) zijn plaats afstond aan Marc Francken, tot dan ondervoorzitter. Die leidt de groep sindsdien met collega gedelegeerd bestuurder Philippe de Vicq de Cumptich.

Francken en De Vicq vormen een krachtig team. En dat is nodig. In de jongste jaren was de moegestreden Leysen – die de faliekante afloop van de aankoop van het Duitse bouwbedrijf Holzmann nooit had verteerd – niet in staat om ferme beslissingen te nemen. Gevaert modderde aan en analisten keken wat meewarig neer op de subholding van het beursgenoteerde Almanij, naast KBC (72%) en KB Lux (63%).

Niet meer. In 2003 steeg de intrinsieke waarde van Gevaert tot 50 euro per aandeel. Het nettoactief steeg op één jaar met 8% naar 1,2 miljard euro. Tijd voor een gesprek met Marc Francken, die pas 57 is geworden.

TRENDS. Het belangrijkste feit van 2002 binnen de holding is de ommekeer bij Agfa-Gevaert. Lang gebeurde er eenvoudigweg niets bij het bedrijf. Heeft de vroegere leiding van Gevaert de problemen laten aanslepen?

MARC FRANCKEN (HOLDING GEVAERT). “Er gebeurde bij Agfa-Gevaert wel iets. Maar dat werd uiteindelijk niets. Door de aangekondigde verkoop van de fotoafdeling hoopte het vorige management een ommekeer teweeg te brengen. Dat creëerde een verkeerd beeld bij de analisten en het publiek over de missie van het bedrijf. Persoonlijk heb ik nooit goed begrepen waarom die afdeling per se de deur uit moest. Hoe dan ook: er kwam niets van in huis.

“Sinds zijn komst zorgt CEO Ludo Verhoeven voor het nodige realisme in de strategie. Dat daarbij gesnoeid moest worden in het personeelsbestand, was een harde noot om te kraken. Maar Ludo weet dergelijke zaken goed te communiceren aan zijn medewerkers.

“Ook in de communicatie was Agfa lang te rooskleurig. De evolutie van dochter van een internationale groep ( Bayer) naar een beursbedrijf leidde niet tot een noodzakelijke aanpassing van de communicatieve vaardigheden. Het bleef te veel public, in plaats van investors en relations. De gewezen vice-voorzitter van de beurs van Brussel, Anne Vleminckx, werd binnengehaald en slaagde er in het vertrouwen van de investeerders te herstellen. En chief financial officer (CFO) André Bergen streek de financiële plooien glad. Hij maakte blijkbaar zoveel indruk binnen de groep Almanij dat hij prompt werd aangetrokken als de financiële man van KBC.”

Bij de VUM duurt de reorganisatie blijkbaar wat langer.

FRANCKEN. “Onderschat niet wat er in Groot-Bijgaarden gebeurt. De turnaround verloopt minder hectisch voor het brede publiek omdat de onderneming niet om de drie maanden een kwartaalverslag moet publiceren, wat bij Agfa-Gevaert wel verplicht is. De hervorming gebeurt achter gesloten deuren. De VUM draait in elk geval beter dan een jaar geleden. Wat VTB-VAB betreft, is de geplande fusie met Touring misschien een spijtige zaak. Blijkbaar verschillen de culturen tussen het veeleer Belgisch georiënteerde Touring en zijn Vlaamse evenknie te veel. Geen probleem: we bezinnen ons over alle opties, ook de internationale doorbraak.”

Het debacle rond de participatie in het Duitse bouwbedrijf Holzmann, waarvoor u een minwaarde van 175 miljoen euro moest boeken, is verteerd. Agfa-Gevaert fleurde op. De VUM is geen probleemdossier meer. En dat allemaal sinds u voorzitter bent. Hebt u het voorbije jaar aan Gevaert weer een bestaansrecht gegeven binnen het grote Almanij?

FRANCKEN. “Ik denk dat we door onze performance in termen van intrinsieke waarde een bestaansreden hebben, omdat we het in vergelijking met elke benchmark beter doen. Eind 2001 was ons aandeel 45 euro waard op de beurs. Vandaag is de intrinsieke waarde binnen de groep 50 euro. Een stijging met 10% in deze barre economische tijden is dus al merkwaardig, zeker als je het verlies van Holzmann meerekent ( nvdr – 7 euro per aandeel). In juni 1997, bij de integratie in Almanij, hadden we een intrinsieke waarde van 35 euro. De meeste aandelen deden het heel wat slechter.”

Geeft de herwonnen kracht u de kans om de piste te bewandelen van een fusie van Investco, dat gelijkaardige activiteiten ontplooit binnen Almanij?

FRANCKEN. “Dat is niet onmogelijk. Ooit mikte André Leysen via Gevaert op participaties in grotere ondernemingen, terwijl een groep rond André Vlerick met Investco veeleer KMO-dossiers bestudeerde. Vandaag ligt dat anders. We blijven investeren in grotere bedrijven, maar verlaagden onze minimumdrempel. Vergeet overigens niet dat Gevaert 25 keer groter is dan Investco. Tot nader order blijft Investco een onderdeel van KBC. Maar uw vraag naar een fusie is niet onlogisch.”

Toen Leysen aantrad bij Gevaert, heeft hij de miserabele financiële situatie rechtgetrokken door onder meer Gevaert Photoproducten te verkopen aan Bayer. Dat gebeurde zeer tegen de zin van uw vader, Pol Francken, ook directeur bij Gevaert. Mogen we de parallel trekken met uw situatie vandaag? Moet u het puin ruimen dat de vroegere top achterliet?

FRANCKEN. “Neen, ik ben geen puin aan het ruimen. Zo’n kwalificatie zou afbreuk doen aan het werk dat wij hier de voorbije tien jaar hebben geleverd. Zo werden alle belangrijke beslissingen in het verleden collegiaal genomen door voorzitter André Leysen en de gedelegeerd bestuurder, mezelf ( nvdr – met uitzondering van Holzmann). Er was één boegbeeld op het schip, maar we roeiden samen aan de riemen.

“De interne verhouding was helemaal anders dan die van mijn vader en Leysen. Die liep op een bepaald moment grondig verkeerd, terwijl ik altijd optimaal heb samengewerkt met de vroegere voorzitter. Dat was niet moeilijk. Ik had immers geen verleden bij Gevaert, dus van rancune was geen sprake. Leysen ( nvdr – ex- Ahlers) en ikzelf ( nvdr – ex- CMB) hadden allebei een maritiem verleden, wat een band kweekte. We voelden elkaar perfect aan. Ik was inderdaad een sturende factor in de heropname van Agfa in Gevaert. Een eigenaardige samenloop van omstandigheden, niet?”

Speelden emotionele motieven mee bij de aankoop van Agfa? Was het een soort van Wiedergutmachung?

FRANCKEN. “Kijk eens naar de situatie anno 1996. We analyseerden onze portefeuille en concludeerden dat het eigenlijk te goed was om waar te zijn. De aandelen bereikten nooit geziene ratio’s. Omdat na elke hausse een baisse volgt, liquideerden we een deel van de beursgenoteerde aandelen tot we een veilige buffer hadden opgebouwd. In 1999 besloten we dat de gekte echt onhoudbaar werd. We begrepen niet wat er op de beurs aan de hand was, en als je een spel niet begrijpt, doe je er beter niet aan mee. Dat jaar boekten we 25 miljard frank aan meerwaarden. We kregen 32 miljard frank cash binnen.

“Net in die periode besloot Bayer om Agfa naar de beurs te brengen. André Leysen had uitstekende relaties met Bayer, terwijl Agfa-Gevaert onze overbuur is en we met de directie in hetzelfde gebouw huizen. Bovendien was de prijs van het aandeel interessant. Dan is de conclusie snel gemaakt: kopen. Of dat een emotionele keuze was? Neen. Maar ik kreeg er wel een goed gevoel van.”

Ondanks enkele concrete verwezenlijkingen – de uitkoop van het Franse Cobepa als aandeelhouder, de heropname van Agfa, de intrede bij Almanij en de deelname aan een grote Vlaamse fusiebank, KBC – blijft de indruk dat de mensen van Gevaert zich wat miskend voelen in hun strategie om bedrijven te verankeren. Of speelt dat niet?

FRANCKEN. “Vergeet niet dat André Leysen hier in Mortsel de term ‘verankering’ boven de doopvont heeft gehouden, toen hij met een groep Vlaamse aandeelhouders in de Generale Maatschappij wilde participeren. Voor mij is het begrip in elk geval niet achterhaald. Twee radicaal tegengestelde meningen maken ook vandaag nog een debat erg moeilijk. Enerzijds heb je mensen die menen dat ondernemingen per se gecontroleerd moeten worden door Vlaamse aandeelhouders. Anderzijds bestaat de extreem-liberale redenering dat de nationaliteit van de aandeelhouders niets uitmaakt voor de beslissingen die een bedrijf neemt. De eerste mening leidt tot verstarring van ondernemingen en bloedarmoede in de economie. De tweede is naïef in zijn rationaliteit en houdt geen rekening met de realiteit dat een onderneming bestaat uit mensen, niet alleen uit cijfers.

“Ik ben alvast niet vies van de term verankering. We realiseren die strategie met een zekere discretie. We zwaaien niet met de leeuwenvlag. Maar ondertussen maken we er wel werk van, en dat binnen een rationeel kader.”

Gevaert is een van de bedrijven die via een delisting van de beurs werden gehaald. Neemt dat veel van de stress weg?

FRANCKEN. “Het laat ons toe om op lange termijn te redeneren, zonder de verplichting om elk kwartaal de boeken open te gooien. Een notering leidt bij sommige bedrijven tot nattevingerwerk. De CFO projecteert verwachtingen, en als er een verkeerde inschatting werd gemaakt, straft de beurs het bedrijf ongenadig af.”

Zijn te veel ondernemingen blindelings naar de beurs getrokken?

FRANCKEN. ” Price-earningsratio’s van 20 à 30 trokken uiteraard bedrijven aan. Er circuleerde te veel geld en er was te weinig materie. Als de ondernemers iets kalmer hadden kunnen werken aan de creatie van materie, dan waren er vandaag kleine bedrijven die perfect hadden kunnen leven met een beursnotering. Maar de beursgekte en de daarop volgende plotse baisse hebben mensen bang gemaakt. Het geld is er nog, maar is in paniek weggevlucht naar de spaarboekjes. De kersverse beursbedrijven kregen een dreun.”

Kunnen ze het tij keren? Hoe kunnen ondernemers het spaargeld losweken van de boekjes?

FRANCKEN. “Daar is moed voor nodig. Neem een voorbeeld aan Virgin. Dat kondigde onlangs een kapitaalverhoging aan tegen een beduidend lagere waardering dan de beurskoers. Als ondernemers eerlijk zijn en hun bedrijf realistisch inschatten, kunnen ze het vertrouwen van beleggers terugwinnen. Alleen op die manier zullen heel wat bedrijven hun schuldpositie kunnen bijsturen. Het is geen schande als je toegeeft dat je door de conjunctuur bent ingehaald en de plannen worden herbekeken in het licht van nieuwe elementen. Ook dat is ondernemen.

“Ik hanteer trouwens dezelfde filosofie aan de andere kant van de tafel. Als ik een beursbedrijf wil inschatten, kijk ik naar de koers in 1996 en de financiële gegevens van vandaag. Als de huidige koers in evenredigheid overeenkomt, willen we het dossier verder bestuderen. Zoniet blijven we eraf. Er zijn mensen die geld verdiend hebben aan de ICT-bubbel, wij niet. Gevaert volgt een langetermijnstrategie.”

U bewandelt ook discreet een militaire carrière, als corvettekapitein in het reservekader. Wat – excusez le mot – drijft u?

FRANCKEN. “De dienst aan de natie. Ik ben niet beschaamd dat te zeggen. In de marine kon ik dat waarmaken.”

Waarom hebt u trouwens, als topman van een Belgisch bedrijf, officier en ex-voorzitter van de Antwerpse Kamer van Koophandel, geen adellijke titel?

FRANCKEN. “Ik heb ooit aan de juiste mensen laten weten dat een titel mij niet interesseert. Over dat systeem van titels zwijg ik best, want mijn mening zou enkele goede vrienden kunnen kwetsen.”

U werd voorzitter van de kamer in een periode dat de voorstellen van uw voorganger Paul Buysse werden uitgevoerd. Wat motiveerde u om die moeilijke operatie in handen te nemen?

FRANCKEN. “Iemand moest het doen. Bovendien heeft Gevaert heel wat te danken aan de stad Antwerpen. De familie Francken ook. Vandaar. De opvolging van Paul was onmogelijk – zo is er geen tweede. Hij lanceerde duizend ideeën via het Strategisch Plan voor de Stad Antwerpen. Ik heb de Modenatie gelanceerd. Daar ben ik trots op. Wat ik heb getracht bij de kamer, is dingen dóén, in plaats van ze te lanceren op de Bühne. Dat is meer mijn stijl.”

Hans Brockmans [{ssquf}]

hbrockmans@trends.be

“De aankoop van Agfa was geen emotionele keuze, maar ik kreeg er wel een goed gevoel van.”

“In 1999 begrepen we niet meer wat er gebeurde op de beurs. En als je een spel niet begrijpt, doe je er beter niet aan mee. We boekten toen 25 miljard frank aan meerwaarden.”

“Dingen dóén in plaats van ze te lanceren op de Bühne, dat is meer mijn stijl.”