Jarenlang vonden de directieteams het personeelsbeleid niet echt cruciaal. Sinds kort is dat anders. Volgens professor Human Resources Dirk Buyens mag dat niet verbazen. Een solide HR-beleid is immers noodzakelijk om kwaliteitsvolle werkkrachten aan te trekken, hen te behouden en veranderingen vlot te laten verlopen.
De human-resourcesafdeling werd vroeger wel eens een strafkamp genoemd. Gelukkig is dat nu niet meer het geval,” aldus Michel Deboeck, HR-manager bij Fortis. Iemand die na jaren dienst een functie kreeg op een personeelsafdeling ging er inderdaad vaak van uit dat zijn carrière in het slop zat. Misschien was de HR-functie de voorbode van ontslag of vervroegde pensionering.
Anno 2005 is de toestand anders. Zeker bedrijven met een groot aantal personeelsleden en een internationaal karakter hebben de voorbije jaren hun personeelsafdeling gemoderniseerd. Vaak werd daarbij het Ulrich-model gehanteerd, genoemd naar de Amerikaanse managementgoeroe Dave Ulrich. Zijn model deelt de organisatie van een HR-afdeling in drie trappen in, waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen het strategische, relationele en transactioneel-administratieve aspect (zie kader: Het driepijlermodel van Dave Ulrich).
Dirk Buyens, professor Human Resources aan de Universiteit Gent en de Vlerick Leuven Gent Management School, is een aanhanger van het Ulrich-model. Hij ziet het als een ideaal hulpmiddel om een efficiënt personeelsbeleid te voeren. Het leidt tot een professionalisering van HR, maar tegelijk stellen de experts regelmatig de vraag of een aparte HR-afdeling wel zin heeft. Het duikt immers overal op: van het topmanagement, via de divisies tot bij de uitvoerders van administratieve taken.
“Je moet die discussie kaderen in de evolutie van de arbeidsmarkt,” stipt Dirk Buyens aan. “De voorbije jaren zien we dat de economie blijft groeien, zij het op een laag pitje, terwijl het aantal werknemers niet toeneemt. Dat doet de vraag rijzen: hoe belangrijk zijn die mensen en het managen van die werknemers wel? En daaraan gekoppeld: is HR cruciaal? HR moet zich vandaag bewijzen, maar in sommige bedrijven bestaat tegelijk de neiging om een aantal personeelstaken naar de lijn of de departementen te verplaatsen.”
TRENDS. Net nu de HR-manager au sérieux genomen wordt, dreigt hij te verdwijnen…
DIRK BUYENS (UNIVERSITEIT GENT/VLERICK). “Je merkt twee evoluties, zeker bij grotere organisaties: HR moet en wil zich bewijzen, maar een aantal HR-taken wordt door de lijnmanagers overgenomen. Ik verwijs naar het Ulrich-model. Enerzijds is er corporate HR, dat de procedures regelt. Zodra echt people management (zoals begeleiding en evaluatie van werknemers) ter sprake komt, wordt een aantal taken (zoals evaluaties) naar de lijn verschoven. HR zal daar minder impact hebben. Anderzijds worden bedrijven steeds transparanter, omdat ze bijvoorbeeld naar de beurs gaan, omdat ze in markten zitten die sterk onder de loep worden geschoven. Dan ben je verplicht om aan de buitenwereld te tonen dat je professioneel bezig bent met personeelsbeleid. Daarom denk ik niet dat HR binnen afzienbare tijd als functiedomein wordt afgevoerd.”
HR-managers moeten ook de vinger aan de pols houden van wat er wereldwijd op de arbeidsmarkt gebeurt. Meer dan eens verwijzen ze naar de impact van opkomende economieën als China en India.
BUYENS. “Dat is de tweede belangrijke evolutie in HR: de trend naar outsourcing. Steeds meer opdrachten worden tegen een veel lagere prijs in het Verre Oosten of Oost-Europa uitgevoerd. Ik denk trouwens dat we – zeker in Europa – daarvan het einde nog niet hebben gezien. In de VS ligt de arbeidsmarkt anders. Daar zijn bedrijven sneller geneigd om bepaalde departementen af te stoten en opdrachten uit te besteden. Die evoluties hoeven niet negatief te zijn. Maar elke verschuiving leidt op een arbeidsmarkt tot weerstand. Het probleem is dat kennisgedreven jobs nu worden uitbesteed en niet langer alleen de laaggeschoolde functies. Een evolutie die rechtstreeks gelieerd is aan de hoge loonkosten en daar kan je als HR-manager weinig aan doen.”
De structuur van personeelsafdelingen is de voorbije jaren sterk geëvolueerd. Is het driepijlermodel van Ulrich ook bij ons aan een opmars bezig?
BUYENS. “In grote bedrijven zie je meer en meer het driepijlermodel opduiken. Je hebt eerst en vooral de afdeling corporate HR, dat de HR-principes en tools bedenkt voor de organisatie. Daaronder heb je HR als businesspartner, die ook fysiek gedecentraliseerd werkt. Zulke mensen zijn ook daadwerkelijk in afdelingen als boekhouding of logistiek aanwezig. Je kan de vraag stellen of die persoon eigenlijk nog een affiniteit heeft met HR. En dan het derde niveau: shared-servicecenters die de transactionele taken uitvoeren. Bij multinationals gebeurt dat meer en meer pan-Europees of mondiaal om schaalvoordelen te kunnen genereren. De bedoeling van zo’n center is bijvoorbeeld dat een ver-loffiche op tijd ingevuld geraakt. Niet de uitvoerder is belangrijk, wel dat het werk efficiënt wordt afgehandeld.”
Moeten bedrijven die zo’n driepijlermodel willen invoeren niet een overgangsfase doorlopen?
BUYENS. “Dat klopt. Het is niet altijd duidelijk wat de kosteneffectieve aanpak is. In sommige bedrijven zegt men: HR is zo belangrijk, dat ik er geen HR-mensen op zet. Je moet het geval per geval bekijken. In sommige afdelingen moet je geen twee mensen plaatsen die zich met HR bezighouden (de departementsbaas en iemand die vanuit de HR-afdeling ernaartoe wordt gestuurd. Laat een aantal taken aan de lijn over. Maar je mag een manager ook niet overbelasten. HR is ook een businesspartner. Als de lijn alle HR-taken op zich moet nemen, is er soms geen tijd meer om nog iets anders te doen. Als je een groep van twintig mensen leidt en je moet die allemaal een of twee keer per jaar evalueren: dan ben je wel een tijdje bezig. Ook over het aansturen van mensen bestaan er verschillende theorieën. Sommigen vinden dat dit de taak is van de chef. Maar dat moet dan wel iemand zijn die dat kan.”
Zitten er niet een aantal valkuilen in dat driepijlermodel?
BUYENS. “Als je die drie pijlers verzelfstandigt, bestaat het gevaar dat ze een eigen leven gaan leiden. De top van de HR-afdeling of het corporate HR competence centre zal beschouwd worden als iets dat zeer ver weg staat van de realiteit. Ook al omdat bedrijven in een internationale context werken en dat competence centre zich in het buitenland bevindt, op het hoofdkwartier. Vervreemding is dus mogelijk. Hetzelfde geldt voor een HR-businesspartner die te veel binnen de business unit zit en zich daarmee gaat vereenzelvigen. Hij identificeert zich met de belangen van bijvoorbeeld de boekhoudafdeling. Het dreigt soms een ingewikkelde structuur te worden met vage bevoegdheden en de coördinatie verloopt slecht. In de ogen van de interne klant neemt de bureaucratie toe. Wat als je een shared-servicecenter hebt en je wordt gebeld door werknemers met vragen over personeelszaken waarop het antwoord op de website staat? Geef je het antwoord? Als je naar een autodealer gaat en je stelt hem een vraag, verwacht je niet dat hij zegt dat je dat maar in het onderhoudsboekje moet lezen.”
Binnen multinationals zijn er soms communicatieproblemen rond lokale gevoeligheden. Arbeidsmarkten verschillen nu eenmaal van land tot land. Afvloeiingen kondig je in Europa niet aan zoals in de VS. Hoe kan je die cultuurverschillen kanaliseren?
BUYENS. “Je moet rekening houden met culturele verschillen, al mag je ze ook niet overdrijven. Het is zeker geen alibi om met de zachte hand te werk te gaan.”
De rol van de HR-manager wordt meer en meer strategisch. Moeten we van hem dan niet verwachten dat hij kan meedenken met CEO, CFO en de marketingdirecteur?
BUYENS. “Hij moet meer weten dan alleen HR. Men zal een personeelschef ook sterker interpelleren rond HR-oplossingen. De functie vereist dus een grote professionaliteit.”
Interpelleren rond HR-oplossingen: betekent dit dat de resultaten van het HR-beleid worden gemeten? Hoe moeten we dat dan interpreteren? Is een hoog verloop van personeel bijvoorbeeld een goede zaak?
BUYENS. “Ik denk dat dit inderdaad een probleem is. Als grote voorbeeld in deze materie geldt de Amerikaan Jack Phillips, een pupil van Dave Ulrich, die veel verder is gegaan in het meten dan zijn mentor. Ik zie dat zijn materiaal amper aanslaat in Europa. Daarmee heb ik niet gezegd dat we de impact van het personeelsbeleid niet moeten meten. Maar als je dat gaat doen met zoveel onbekende variabelen en je bij een aantal hypothesen komt, dan doe je het beter niet.”
Is de ‘oorlog om talent’ nog altijd bezig, ook al gaat het economisch al een aantal jaren wat moeilijker?
BUYENS. “Ik ben ervan overtuigd dat dit niet zoveel veranderd is. Er bestaat nog altijd een groot verschil tussen een goede en een zeer goede medewerker. Dat gekoppeld aan een meer kennisgedreven economie maakt dat we afhankelijk zijn van zeer goede medewerkers. Waar human capital niet kan worden vervangen door machines, zijn medewerkers enorm belangrijk. Je kan die war for talent natuurlijk niet altijd uitdrukken in schaarste op de arbeidsmarkt. Het is niet omdat er plots 20.000 A2’ers of 10.000 verpleegkundigen extra op de markt komen, dat het probleem van de knelpuntberoepen wordt opgelost. Vraag is: hebben ze de juiste vaardigheden?”
Werving en selectie wordt steeds meer uitbesteed, maar de eindbeslissing rond een aanwerving ligt in het bedrijf zelf. Is dat wel terecht?
BUYENS. “Dat is logisch omdat je met die mensen moet samenwerken. Zelfs daar zal niet de HR-afdeling beslissen maar de lijn, dus het departement waar de nieuwe werkkracht concreet actief zal zijn. HR heeft wel als opdracht systemen en methodes te ontwikkelen. De afdeling maakt eventueel een diagnose, maar het blijft een lijnbeslissing.”
Meer en meer bedrijven geven de mogelijkheid tot interne mobiliteit. Via intranet kan je zien welke functies openstaan en kan je intern solliciteren. Dreigt er daardoor geen sterk intern verloop op te treden?
BUYENS. “Dat gebeurt inderdaad. Al heb je bedrijven waar men zegt dat je zes maanden in dezelfde job blijft voor je iets anders zoekt. Een hoge mobiliteit is een goede zaak, maar levert op korte termijn niet altijd een hogere productiviteit op. In zo’n situatie moet een werkgever of werknemer ook leren omgaan met negatieve boodschappen. Wat gebeurt er met iemand die keer op keer solliciteert voor een interne functie en wordt afgewezen? Die mag je niet aan het lijntje houden. Je moet duidelijk maken waar zijn beperkingen liggen. Een interne arbeidsmarkt moet je omzichtiger behandelen dan een externe.”
Loopbanen worden flexibeler. Zelden blijft iemand zijn hele carrière bij één werkgever. Maar besteden HR-mensen wel genoeg aandacht aan loopbaanontwikkeling?
BUYENS. “Ja. Je hebt nu met veel mondiger kandidaten te maken. Ze zijn veeleisender en hebben een hoger verwachtingspatroon. Je moet mensen een antwoord kunnen geven op hun carrièreplannen. Zeggen hoe de dingen staan zonder beloftes te maken. Probleem is dat er plots niet meer over loopbaanontwikkeling wordt gesproken als het met het bedrijf wat minder gaat.”
Jongeren die zich nu op de arbeidsmarkt begeven (de Y-generatie) hebben vaak andere verwachtingen dan hun voorgangers. In welke mate houd je daar als HR-manager rekening mee?
BUYENS. “Een van de problemen met generatiedenken is dat je nooit weet wat een bepaald kenmerk is eigen aan een generatie of een attributie van een vorige generatie die iets toeschrijft aan een jongere groep. Misschien zal de nieuwe generatie later hetzelfde zeggen over de generatie die haar opvolgt. Ik denk dat er zich slechts een geleidelijke evolutie aftekent en dat de waarden maar een klein beetje afwijken. De huidige jongeren zijn assertiever dan hun voorgangers en die zullen op hun beurt wellicht assertiever zijn geweest dan hun voorgangers. Complexer wordt het met de extremen. Wie kiest voor work-life balance, gaat daar radicaal voor, net zoals een werknemer die alles in functie van een carrière plaatst.”
Binnen een bedrijf bereikte je vroeger de top na je vijftigste, bijna op het einde van de carrière. Nu is dat ten minste tien jaar vroeger. Hoe moeten die mensen de rest van hun loopbaan invullen? Wordt daarover nagedacht?
BUYENS. “Zeker, we hebben een onderzoekscentrum over careers. We zien dat mensen al op hun veertigste of jonger de top bereiken. Wat gaan ze daar over tien jaar mee doen? Blijven ze op post? Dat is slecht nieuws voor de jongere generatie. Stoppen na tien jaar is ook geen optie. De meest aanvaarbare hypothese bestaat erin zich terug te trekken in een andere job en af te bouwen. Interessant na een carrière die zijn tol heeft geëist. Hoe je dat allemaal arbeidsjuridisch hard maakt, is een ander paar mouwen. Hier zullen zich een aantal schokbewegingen voordoen. Ofwel doe je dat binnen een bedrijf met uitloopbanen, ofwel laat je die werknemers vertrekken. Ik vrees dat het veeleer het tweede zal zijn. Macro-economisch bekeken: die mensen zullen in minder betalende jobs terechtkomen.”
Heeft de betaling op basis van anciënniteit dan wel zin als je het productiefst bent voor je 50ste?
BUYENS. “Vroeg of laat gaan we inzien dat die anciënniteitsregeling weg moet. Het is niet sympathiek, is moeilijk hard te maken, maar we moeten in die richting werken.”
Alain Mouton
“Er bestaat nog altijd een groot verschil tussen een ‘goede’ en een ‘zeer goede’ medewerker.”
“Het is niet omdat er plots 20.000 A2’ers extra komen, dat het probleem van de knelpuntberoepen wordt opgelost. Vraag is: hebben ze de juiste vaardigheden?”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier