Geen macht maar gezag

Wie zinvolle veranderingen op gang brengt, neemt enorme risico’s. Twee doorgewinterde organisatie-adviseurs zetten uiteen hoe zo’n verandering uitgevoerd kan worden zonder kleerscheuren.

“Men dient voor ogen te houden dat niets qua voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker is dan zich opwerpen als iemand die vernieuwing wil doorvoeren. Want hij die dat doet, heeft hen die van de oude toestand profiteren tot vijand, terwijl hij slechts lauwe verdedigers vindt in hen die van de nieuwe toestand zouden kunnen profiteren.”

MACHIAVELLI.

Uiteraard stamt deze levensles van de aartsvader der tactici, Machiavelli. Ook vandaag staan persoonlijke gevoelens, laf opportunisme en kleingeestige profijtzucht niet zelden een noodzakelijke ommekeer in de weg. Rob Fijlstra en Harry Wullings, beiden verbonden aan de Adviesgroep voor Organisatiepsychologie AVOP in Amsterdam, willen die mentale struikelblokken niet veronachtzamen bij veranderingsprocessen. Hun ervaring haalden ze uit hun consulting voor uiteenlopende grote en kleine organisaties. De samenvatting ervan vinden we in hun boek No nonsense met een hart. De titel deed ons meteen denken aan een West-Vlaamse KMO-manager die zijn bedrijfscultuur baseert op het evenwicht tussen cijfers en mensen : “Ze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, als de kip en het ei. Zonder betrokken mensen haal je nooit goede cijfers. Maar er moeten wel cijfers zijn om de betrokkenheid van die mensen goed te belonen.”

“Kwaliteit is mensenwerk”, zo luidt de kernboodschap van Fijlstra en Wullings. “Vandaag staan we voor de opdracht om de relatie van het individu tot zichzelf, tot zijn collega’s en tot de organisatie te verbeteren. Onze aandacht gaat uit naar het vinden van de bronnen van flexibiliteit en verantwoordelijk werkgedrag, zowel in invidueel, team- als organisatieverband.”

Rond die drie polen bouwen de auteurs hun strategie op om een positieve bedrijfsverandering aan te vijzelen. Zelf noemen ze het drie aangrijpingspunten : persoonlijk meesterschap, bezielend leiderschap en cultuurverandering. Ze leveren er meteen ook zelf commentaar bij : “Deze drie invalshoeken hangen sterk met elkaar samen. Bezielend leiderschap begint bij vruchtbaar zelfmanagement en mondt uit in een vitale organisatiecultuur. Het gaat om een groepsklimaat dat het beste in medewerkers naar boven haalt.”

HOOGST EFFICIENT.

In het eerste deel wordt ingezoomd op verschillende dimensies van persoonlijke ontwikkeling en relationeel succes. Het persoonlijke welzijn staat er in onmiddellijk verband met de huidige veranderingsturbulentie. Snelheid, kwaliteit en kostenbeheersing zijn de dominante begrippen. Alleen wakkere individuen kunnen zich in zo’n woelige omgeving staande houden. Dat hoeft nochtans niet te betekenen dat alleen de happy few nog een onderneming kunnen dragen. Het komt er juist op aan iedereen voor de kar te spannen en dan nog wel in een niet-patriarchale orde.

Een carrière die gemaakt wordt op basis van gemakzuchtige anciënniteit, het strelen van de chefs ijdelheid en het kritiekloos slikken van bevelen, is uit den boze. Zo’n organisatie houdt het sowieso al niet lang meer vol. Om de hoge eisen aan te kunnen, moet een bedrijf immers beschikken over medewerkers die zelfstandig kunnen denken en optreden.

Vele leidinggevenden en medewerkers kunnen dus niet aan een gedragsverandering ontsnappen. Op zich is zelfs zo’n ommekeer nog onvoldoende, zo waarschuwen de auteurs : “Alleen sleutelen aan gedrag, is dweilen met de kraan open.” Ook de mentaliteit, het bewustzijn moet veranderen. Het komt erop neer de eigenschappen uit te stralen die eerder al door Stephen Covey in zijn bestseller The Seven Habits of Highly Effective People naar voren werden gebracht. Daarin vinden we onder meer een pro-actieve toekomstgerichte levenshouding, het prioriteit verlenen aan de belangrijke dingen en het handelen vanuit de win-win-gedachte.

PRESTATIECULTUUR.

In het tweede deel van het boek staat bezielend leiderschap centraal. De mentaliteit die in het vorige deel beschreven wordt, duldt geen geborneerde patriarchen meer. Dat betekent echter niet hetzelfde als een slappe leider. Hij moet wel degelijk sterk, bekwaam en enthousiasmerend zijn. Het auteursduo noemt het voedend leiderschap : in plaats van te intimideren, wordt er geluisterd. Er is geen macht, wel gezag.

Het derde aangrijpingspunt ligt in de bedrijfscultuur. De rechtmatigheidscultuur moet vervangen worden door een prestatiecultuur. Hier staan de oplossing van problemen en het maken van vooruitgang centraal. Er wordt de bal en niet de man gespeeld. Dat klinkt zacht, maar mag niet verkeerd geïnterpreteerd worden : de medewerker kan zijn verantwoordelijkheid immers niet langer ontlopen. Zijn vraag “Wat zijn mijn rechten ?” wordt omgezet naar “Wat moet ik bijdragen ?”

LUC DE DECKER

Rob Fijlstra & Harry Wullings, No nonsense met een hart. Scriptum Management, 66 blz.