De deuk erin

Door de Aziatische crisis zag Toyota vorig jaar zijn courante winst met een vijfde dalen. Meteen sloot de derde grootste autoproducent ter wereld een van zijn oudste Japanse fabrieken, terwijl het concern in mei waarschijnlijk een nieuwe voorzitter krijgt als opvolger van de huidige topman Hiroshi Okuda. Niet meer dan een tikje vuil op het koetswerk of – integendeel – een onherstelbare deuk voor de grootste Japanse autoconstructeur? Trends zocht het antwoord in Toyota City.

Tokio, Toyota City (Japan).

Het is kalm in Motomachi, de oudste van alle Toyota-personenwagenfabrieken. De vierkante hallen bieden een zee van ruimte, elektrische heftrucks brengen voortdurend wisselstukken naar de dunbevolkte transportbanden. Motomachi is het schoolvoorbeeld van het Toyota-productiesysteem ( TPS), geroemd in de constructeursbijbel ” The Machine That Changed The World” en vaak vruchteloos geïmiteerd. Basisprincipes zijn het toeleverancierspark rond de fabriek, de kanban (waardoor ook gepersonaliseerde modellen op de band kunnen worden samengesteld) en de andon (waardoor, bij gebreken, de band meteen kan worden stilgelegd).

“Door de afstand tussen de toeleveranciers en de fabriek te beperken, kan Toyota het rooien met één vierde van de stocks die General Motors ( GM) nodig heeft, becijferde Jeffrey Dyer, die het toeleveringssysteem van Toyota bestudeerde aan Wharton School. Dyer: “Als GM even efficiënt werkte als Toyota, zou het per jaar een half miljard dollar (17 miljard frank) besparen.”

Logisch dat andere constructeurs Toyota willen imiteren. Alleen: ondanks de opmerkelijke opendeurpolitiek van de Japanse nummer één slagen ze daar amper in. Zegt directeur onderzoek en ontwikkeling Saito in Toyota City, het Japanse hoofdkwartier: “Omdat productieprocessen uiterst zichtbaar zijn, heeft het ook geen zin ze te verbergen. Maar we blijven toch altijd een stap voor, omdat TPS op een aparte relatie steunt tussen de werkvloer en het management.”

Die vertaalt zich ook in een bedrijf zonder vakbonden. Arbeiders van Toyota hebben een bediendencontract en spreken alleen met de vereniging van werknemers uit het bedrijf. Zelfs de United Auto Workers ( UAW), de vakbond die General Motors vorige zomer platlegde, heeft niks te zeggen in de Amerikaanse Toyota-fabrieken. Ook in Engeland en in Frankrijk streeft de groep naar werknemersverenigingen die uitsluitend binnen het bedrijf opereren. “Zulke vakbonden zetten werknemers en werkgevers in dezelfde boot,” zegt woordvoerder Kitagawa van Toyota Motor Corporation ( TMC) in Tokio.

Maar TPS is sterk Japans getint. Door de andere mentaliteit op de westerse werkvloer slaagt zelfs Toyota er niet in zijn overzeese vestigingen even efficiënt met TPS te laten werken als de Japanse. Toch heeft TPS het concern wereldwijde vermaardheid opgeleverd. Om die reden riep het Amerikaanse zakenblad Forbes Toyota vorig jaar nog maar eens uit tot de meest bewonderde autoconstructeur in de wereld.

De financiële resultaten verontrusten

TPS inspireerde tot een ongebreideld geloof in de toekomst van de grootste Japanse autobouwer. Ook beursanalisten prezen eenstemmig de Toyota-aandelen aan, zelfs lang nadat de bel in het Japanse bankensysteem in september vorig jaar barstte. Ook vanwege de stevige financiële ruggengraat van de groep: de geldreserves worden geschat op 865 miljard frank en het concern heeft sterke financiële instellingen als de Sakura Bank en Toyota Kasai achter zich. Toyota voelt zich dus veilig, ondanks de Japanse crisis. Kitagawa: “De problemen van de Japanse banken zullen Toyota pas raken als ze aan de koopkracht knagen.”

Toch heeft de feestelijke eerstesteenlegging van de nieuwe Toyota-fabriek in Onnaing bij Valenciennes, in december vorig jaar, niet kunnen verhullen dat de Japanse nummer één in autoconstructie moeilijke tijden doormaakt. Terwijl de champagnekurken knalden voor het icoon van Toyota’s geplande expansie in Europa, regende het verontrustende cijfers.

Op een totale omzet

van 1882 miljard frank in het eerste half jaar, afgesloten in september 1998, noteerde de groep nog een nettowinst van 58,5 miljard frank (zie cijfertabel). In het thuisland, waar Toyota lange tijd de helft van zijn verkoop realiseerde en volgens sommige bronnen zelfs 90% van zijn winsten boekte, noemen bepaalde analisten het bedrijf nog amper rendabel. Toyota’s verkoopcijfer in Japan kelderde tussen april en september 1998 tengevolge van de financiële crisis met 13,6% tot 794.000, tegenover 920.000 in dezelfde periode in 1997. Het marktaandeel in Japan bleef weer onder de vooropgestelde 40% – tien jaar geleden kwam nog 43,7% van de Japanse auto’s uit de Toyota-fabrieken. Voor het eerst in zijn bestaan verliest Toyota geld op de wagens die het op de Japanse markt verkoopt – 423 dollar (14.641 frank) per auto volgens Merrill Lynch.

De diversificaties van de groep – ongeveer 6% van de totale omzet – konden dat verlies niet compenseren: de vastgoedprojecten scoren slecht, de investeringen in biotechnologie, financiële dienstverlening en elektronica geven weinig rendement op korte termijn.

“Toch willen we onze belangen in op auto’s toegepaste telecommunicatie en elektronica graag naar 10% van de totale omzet opvoeren tegen 2000,” zegt Kitagawa. Maar intussen blijven de gevolgen van de slechte cijfers voor de aandelenprijs niet uit: (zie grafiek: Koersverloop). Voor Toyota, de Japanse constructeur met de grootste beurskapitalisatie, is dat een ferme tegenvaller.

Verleden week

raakte ook bekend dat voorzitter Hiroshi Okuda (zie kader: Zwarte gordel in herstructureren) in mei Toyota zou ruilen voor de werkgeversorganisatie Nikkeiren. Het streefdoel van de ontslagnemende voorzitter – 6 miljoen auto’s verkopen per jaar in het begin van de 21ste eeuw – lijkt in elk geval verder weg dan ooit. Het vooropgestelde cijfer voor de Japanse markt – 2,5 miljoen Toyota’s, Okuda’s streefdoel voor 2000 – is al naar 2,3 miljoen teruggeschroefd.

In afwachting dat de Aziatische markt weer aantrekt, moeten de Amerikaanse groeicijfers (volgens Business Week haalde Toyota in de VS 9,1% marktaandeel in 1998), de tegenover de dollar zwakkere yen en – op middellange termijn – de Europese expansie de verliezen opvangen. Okuda in een interview met Industry Week in juni 1998: “Er is maar één geneesmiddel: tijd. Tijd voor Japan en Zuidoost-Azië om zich te herstellen.” Okuda verwacht de Japanse reconversie al in 1999, in het zog van de fiscale hervormingen.

Europa moet redding brengen

Wie dacht dat de slabakkende Japanse markt de Japanners zou inspireren om hun wagens in Europa en de Verenigde Staten te dumpen, heeft het verkeerd voor. In december 1998 werden volgens cijfers van de constructeursfederatie Japan Automobile Manufacturers Association ( JAMA) 380.000 Japanse voertuigen geëxporteerd, amper duizend meer dan in januari 1997. Waarschijnlijk hebben de expansieplannen van de Japanse constructeurs de lust getemperd om dumpingprijzen te hanteren, waarmee ze vooral hun eigen ruiten zouden ingooien. Want uitbreiding van het marktaandeel op de verzadigde markten van Europa en de VS staat hoog op de agenda van elke Japanse constructeur, Toyota op kop.

Met 4,89 miljoen auto’s is Toyota de derde autoproducent in de wereld (na General Motors en Ford) met een wereldwijd marktaandeel van 9,5%. Op lange termijn wil het concern 6 miljoen auto’s verkopen en er daarvan 2,5 miljoen bouwen in Europese en Amerikaanse fabrieken. In 1997 bouwde Toyota 3,5 miljoen auto’s in Japan, voerde er daarvan 1,49 miljoen uit en produceerde 300.000 voertuigen in de VS en 110.000 in Europa.

Europa is voor Toyota het kleine broertje in de volwassen markten. Toyota heeft er gemiddeld 3% marktaandeel – 12% in het noorden van Europa, maar amper 1,2% in Frankrijk, Italië en Spanje. Daar worden namelijk tot 2000 nog beperkingen op import uit Japan – maximaal 2% van de totale autoverkoop – gehandhaafd. Maar de open grenzen zullen geen bom doen inslaan. Zegt Kanji Ishii, verantwoordelijk voor de overzeese projecten: “Als onze Europese productie op volle toeren draait, zal de import uit Japan maar een fractie meer zijn van onze totale verkoop.”

Tegen 2000

wil TMC-voorzitter Hiroshi Okuda het Europese totaal (525.000 auto’s in 1998, goed voor een omzet van 292 miljard frank) naar 600.000 optrekken. Daar moet de Yaris voor zorgen, een goedkoop stadswagentje met een voorziene lanceerprijs van 415.340 frank. De kleine Yaris, grotendeels getekend in Toyota’s Zaventemse ontwikkelingscentrum, moet op langere termijn 200.000 Europese kopers per jaar aanspreken. In een marktsegment waaruit ook de VW Polo en de Renault Clio gretig plukken, lijkt dat geen sinecure. Analisten juichen nochtans Toyota’s keuze toe. Zegt Chikao Masuzawa, autoanalist bij ING Barings in Tokio: “Toyota kan niet optornen tegen de grote merken in het luxesegment en moet zich dus in de exportmarkten beperken tot waar het goed in is: kleine autootjes bouwen met een significant prijsvoordeel tegenover de concurrenten. De overname van Daihatsu Motor past trouwens perfect in de New Basic Car Strategy, een strategie die Toyota met Honda of Suzuki moet laten concurreren in het segment van wagens met 1000 cc of minder onder de motorkap.”

De fabrieken

in Valenciennes en in het Welshe Burnaston en Deeside – waarvoor de administratie en aankoop centraal vanuit Evere zullen worden gestuurd – houden de sleutel voor Toyota’s Europese expansie. In Burnaston en Deeside verdubbelt TMC de productiecapaciteit: het concern zal er vanaf 2001 respectievelijk 200.000 Avensis– en Corolla Liftback-modellen en 400.000 motoren en transmissies afleveren. Eind 1999 moeten de machines in Valenciennes geïnstalleerd zijn; vanaf januari 2000 moeten de eerste prototypes van de band rollen en tegen juli 2000 zijn de eerste tests met volumeproductie gepland. Eind 2001 wil TMC er tussen de 150.000 en 225.000 stadswagens bouwen.

“Toyota voelt al tien jaar de pols van Europa, maar is nu aan de verovering begonnen. Een sterke Europese aanwezigheid is een topprioriteit,” zegt José Diaz Ruiz, de Europese topman en allereerste westerse vice-president van het concern. Die prioriteit geldt voor de verkoopzalen (zie Inside, blz. 8), maar ook voor de productie. Zo’n 65% van de overzeese verkoop moet volgens het businessplan uit 1995 lokaal worden gebouwd. De groep is nu al aardig op weg: sinds 1990 heeft ze haar overzeese productie meer dan verdubbeld. Eind 1999 moet Toyota’s capaciteit in Canada en de Verenigde Staten 1,2 miljoen auto’s bedragen. Toyota produceert nu al bijna de helft van de in Europa en de VS verkochte auto’s in het westen.

Azië blijft een nachtmerrie

Het pijnpunt van Toyota’s ontwikkeling is de Aziatische markt. Zegt Ishii: “Onze inschatting van de Aziatische markt was overmoedig. Zonder verbetering van infrastructuur is verdere groei onmogelijk. Het zal een hele tijd duren vóór Toyota in Azië zijn investeringen recupereert.” Nochtans nam Toyota in volle Aziatische crisis concurrent Daihatsu Motor over en kocht het zich in bij vrachtwagenproducent Hino. Kitagawa: “Met die twee bedrijven deden we al veertig jaar zaken. Toen de Japanse Fair Trade Commission ermee instemde, hebben we de band versterkt.” De crisis en de in elkaar stuikende verkoop in Zuidoost-Azië tornt naar verluidt niet aan Toyota’s Aziatische plannen. Kitagawa: “De nieuwe fabrieken op de Filipijnen, in Thailand en Indonesië openden vóór de crisis hun deuren. Hun ontwikkeling zal vertragen, maar het zou kortzichtig zijn om de expansieplannen op te bergen.” Als om die stelling te bewijzen, vroeg Toyota twee weken geleden nog een licentie aan de Chinese overheid om via Daihatsu in joint venture met de plaatselijke Tianjin Automotive Industrial Group auto’s in China te mogen bouwen.

Het personeelsbestand moet krimpen

Ook op bedrijfsvlak bouwt Toyota inmiddels volop aan de toekomst. Vóór Okuda zijn afscheid meldde, kondigde hij de creatie aan van een holdingstructuur met Shoichiro Toyoda als voorzitter, die de groep belangrijke belastingvoordelen zou opleveren. Een terugkoopoperatie van aandelen zorgde in juni 1998 voor interne consolidatie en moet de groep tegen speculanten beschermen. “Toyota is nu de meest solide bank van Japan,” lacht Diaz Ruiz.

Het concern zet ook het mes in zijn aloude structuren, om de debacles te vermijden die General Motors doormaakte in de jaren ’70 en vorig jaar herbeleefde. Het personeelsbestand moet krimpen, er worden minder hooggeschoolden ingehuurd. Lifetime employment, jarenlang het bedrijfscredo, is sinds Okuda geen zekerheid meer – hooguit tewerkstelling op lange termijn. Japanse ondernemingen, en dus bij uitbreiding ook Toyota, rekruteerden hun personeel in het verleden vanaf de schoolbanken en gaven ze contracten-voor-het-leven: van de 45.000 productie-arbeiders werkten er 35.000 alleen bij Toyota. “Daar verschilt Toyota van de concurrenten,” zegt personeelsdirecteur Mitsuo Kinoshita in Japan. Als het fenomeen van de jobhopping verder naar Japan doorsijpelt, dreigt Toyota dus een deel van zijn voorsprong te verliezen, want levenslange tewerkstelling is ook een van de pijlers van het TPS.

De productie

verder stroomlijnen is een andere uitdaging. Het moet ook bij Toyota met minder en eenvoudiger onderdelen, die passen op méér modellen. Die ingrepen moeten vóór 2000 23,5 miljard frank van het kostenplaatje knagen. Alle Toyota-personenwagens en vrijetijdsvoertuigen (nu een vijftigtal modellen, inclusief de luxemerken Crown en Lexus) moeten op zes of zeven platforms kunnen worden gebouwd tegen 2005. Want, zegt Chikao Masuzawa: “Het wijde gamma van Toyota is zijn sterkte, maar ook zijn achilleshiel. Concurrenten Honda en Fuji Heavy Industries, een industriële groep die ook Subaru bouwt, hebben minder modellen op minder platformen en dus meer schaalvoordelen.”

Ook allianties met andere constructeurs zijn mogelijk: vorige week raakte bekend dat Toyota met General Motors spreekt over de ontwikkeling van milieuvriendelijke motoren. Samen met Volkswagen onderzoekt Toyota al de mogelijkheden om auto’s te recycleren.

En in de nieuwe Toyota-moederholding moet TPS ook een regionaler tintje krijgen. Lokale designbureaus, zoals er in de VS drie en in Brussel twee zijn opgericht, moeten het Japan-centrisme temperen. Alleen het fundamenteel wetenschappelijk onderzoek en de vertaling daarvan naar praktische toepassingen blijven volledig in het onderzoeks- en ontwikkelingscentrum in Toyota City, het stadje dat rond de Japanse productievestigingen van Toyota is gegroeid. Met andere woorden: de vernislaag verandert, maar in zijn hart zal Toyota altijd op-en-top Japans blijven.

FRANK DEMETS