Succes van kmo’s ligt vaak aan immateriële troeven als bedrijfscultuur en management

Een beloftevolle kmo is daarom nog geen geschikte prooi voor een private-equityfonds. De bedrijfscultuur en de stijl van de baas maken van de kmo een succes, maar die sporen niet altijd met de groeistrategie van het fonds.

Private-equityfondsen willen waar voor hun geld. Nemen ze een kmo over, dan doen ze dat om het bedrijf later met winst te verkopen. Maar die winst komt niet vanzelf. Meer dan de helft ervan is te danken aan weinig tastbare activa als bedrijfscultuur en kwaliteit van het management. Private-equityfondsen doen er dus goed aan bij een overname niet alleen de cijfertjes en de boekhouding te screenen. Een overname mag vooral het DNA van de kmo niet vernietigen.

Dat is de boodschap van de consultant Hay Group, het headhuntersbureau Ebbinge & Company en de Belgian Venture Capital & Private Equity Association. Zij ondervroegen 25 private-equityfondsen die actief zijn in België. Bijna alle ondervraagden onderkennen de cruciale rol van immateriële activa als teamgeest en leiderschap, maar tegelijk zegt 70 procent dat die factoren moeilijk te meten zijn.

“Er bestaan wel degelijk meetinstrumenten”, zegt Simona Hollinger van Hay Group. “Zo zegt personeelsverloop heel wat over het engagement van de medewerkers en de kwaliteit van het leiderschap. De snelheid waarmee mensen doorgroeien naar meer verantwoordelijkheid illustreert hoe men talent ontwikkelt en inzet. Maar uit de ondervraging blijkt dat die data amper worden gebruikt.”

Een doorlichting van organisatie en management moet vooral uitmaken of de kmo klaar is voor een omwenteling. “Een overname door een private-equityfonds zet het bedrijf op de hogesnelheidstrein”, zegt Rakhal Van Orshoven van Ebbinge & Co. “Procedures worden strakker en de rapportering wordt professioneler. Je moet vooraf checken of de bedrijfsorganisatie daar klaar voor is.”

Schroom

Dat geldt nog het meest voor de baas van de kmo. “Dat is traditioneel een spilfiguur met visie en ondernemingszin, maar hij past niet altijd bij de strategie van het private-equityfonds”, zegt Van Orshoven. “Staat hij open voor verandering? Kan hij de versnelde groei realiseren? De CEO ter discussie stellen is een teer punt, dat het fonds vaak uit de weg gaat uit vrees de deal in gevaar te brengen. Zodra de deal een feit is, schuiven veel fondsen een nieuwe financieel directeur naar voren. Als rechterhand van de baas moet hij zorgen voor de professionalisering van planning en budgettering”.

Er is een zekere schroom om de topman ter discussie te stellen, erkent ook Sophie Manigart, professor aan de Vlerick School en expert in risicokapitaal. “Toch weet het fonds na maanden van onderhandelen heel goed welk vlees het in de kuip heeft. Ook het trackrecord van de kmo-leider zegt veel. Een doorlichting van de topman kan zinvol zijn bij groter risico, zoals bij een managementbuy-in. In dat geval neemt een extern team de kmo over met de hulp van een private-equityfonds. Hier kan je niet terugvallen op het trackrecord van de baas.’

Vooral bij familiale kmo’s is de almacht van de baas een valkuil voor de overnemer, meent Diane Arijs, onderzoekster aan het Studiecentrum voor Ondernemerschap en gespecialiseerd in familiebedrijven. “Vaak heeft hij geen managementlaag onder zich. Als hij na de overname verdwijnt, kan het bedrijf als een kaartenhuisje in elkaar storten. Een aantal private-equityfondsen is zo al tegen de lamp gelopen. Maar ze leren uit hun fouten.”

Jozef Vangelder