Op naar winst

Comelco verdwijnt. Althans de naam, niet de bedrijvigheid. Maar ook die verandert nu, vijf jaar na de overname door Campina Melkunie, fors van gedaante. Comelco’s thuismarkt wordt Noordwest- Europa, zijn productengamma… dranken en levensmiddelen. Een stevig merkenbeleid en 1,5 miljard frank investeringen moeten de onderneming weer winstgevend maken.

F rans Rombouts, de 40-jarige koel zakelijk lijkende algemeen directeur van Comelco, haalt geagiteerd een notablokje uit zijn vestzak. En hij debiteert : “Een pakje Clark’s kauwgom met vijf stuks kost 22 frank, een zakje van 85 gr Delhaize chips met pickels ook 22 frank, 50 gr Nescafé 84 frank en één Calipso waterijslolly 27 frank. Een toch veel essentiëler voedingsproduct als melk wordt als huismerk verkocht aan 15,5 frank per liter. Terwijl wij aan de boer gemiddeld 11,37 frank per liter moeten betalen. Hoe kan je dan een kwalitatief verantwoord product maken en een dividend verzekeren aan je aandeelhouder ?”

De oplossing ligt volgens Rombouts bij consumentenproducten met hoge toegevoegde waarde. Dit moet het bedrijf weer marktaandeel bezorgen en winstgevend maken : 200 miljoen frank netto geconsolideerd voor het lopende boekjaar, 320 miljoen in ’98 en 520 miljoen bij de eeuwwisseling.

“Ik ga mij niet in een concurrentieslag met de private labels gooien”, zegt Frans Rombouts beslist. U en ik kopen steeds meer private labels. Comelco daarentegen slaat resoluut de weg in van de merkartikelen. Belgiës tweede grootste zuivelbedrijf de cv Belgomilk steekt sinds ’95 Comelco de loef af in omzet en in aantal liters verwerkte melk (zie cijfertabel Duo) versterkt zich daarvoor met Roger Sleijpen, die vanaf 1 augustus directeur verkoop en marketing wordt. Sleijpen, een Luikenaar met Nederlandse moeder, is de man achter de succesvolle herlancering van Bru op de Belgische markt.

NIEUWE PRODUCTENGAMMA.

Comelco ondergaat een gedaanteverandering. “Met een nieuw bedrijf naar een nieuwe eeuw”, luidt de slagzin waarmee Frans Rombouts zijn strategisch plan van Comelco tot het jaar 2000 samenvat. De koerswijziging is minder banaal dan de slagzin zelf. Zo bijvoorbeeld zal de productenportfolio met nu 68 % consumentenproducten en 32 % industriële producten binnen twee jaar voor 100 % uit consumentenproducten bestaan (zie ook cijfertabel Evolutie).

Concreet betekent dit dat de melkpoederactiviteiten worden afgestoten. “Dit gebeurt in twee fazen,” aldus Rombouts, “en in synergie met onze Nederlandse moedermaatschappij.” Onder Campina Melkunie huist immers DMV International, een bedrijf met wereldfaam dat functionele en nutritionele ingrediënten voor de voedingsmiddelen-, dranken- en farmaceutische nijverheid produceert.

DMV is in België geen onbekende. In ’88 kocht zijn afdeling Nutrifeed (speciaalvoeders voor jonge dieren) het kunstmelkenbedrijf Nukamel in Olen. Eind vorig jaar kwam Comelco Trading International (in ’95 3,5 miljard frank omzet), een handelsmaatschappij in melkpoeder die voornamelijk aan de chocolade-industrie levert, onder DMV-hoede. Op 1 januari ’97 schuift ook de productie van melkpoeder van Comelco Industries naar DMV.

De divisie industriële producten van Campina Melkunie vertegenwoordigt tegen de 20 miljard frank omzet en krijgt er met deze laatste verschuiving in één klap vijf miljard frank bij. “De melkpoederafdeling van Comelco Industries sluit niet, ze valt gewoon onder een andere administratie,” verklaart Frans Rombouts, “de tewerkstelling ( nvdr 40 werknemers) blijft dus behouden.”

Binnen dit en twee jaar moeten consumentenproducten voor de volledige omzet, geconsolideerd 15 miljard frank, tekenen. “Comelco verdwijnt”, stelt Rombouts zonder schroom. “Vanaf oktober heten we Campina.” Deze evolutie zal niemand verbazen. Frans Rombouts was in zijn vorige job als algemeen directeur van McCain Foods Belgium verantwoordelijk voor de vervanging van de naam Frima door McCain.

NIEUWE THUISMARKT.

De naam Comelco verdwijnt, de bedrijvigheid niet. Integendeel. “Comelco wordt de kern van een nieuwe onderneming met Europese dimensie”, vertelt Frans Rombouts apetrots. De nieuwe eenheid zal zich concentreren op de zogenaamd lang houdbare zuivelproducten en draagt, voorlopig, de naam Campina Dairy Consumer Products. De lang houdbare melk- en kaasactiviteiten van Comelco worden versterkt met Consumenten Producten Europa (CPE), goed voor 2,2 miljard frank omzet en een 200-tal personeelsleden. Deze Campina Melkunie-dochter, met hoofdzetel in Eindhoven, heeft twee productievestigingen voor houdbare zuivelartikelen in Nederland en een verkoopkantoor in Duitsland. Ook de room- en koffieroomdivisie van Südmilch, sinds begin ’94 voor 82,41 % eigendom van Campina Melkunie, zal onder het nieuwe Comelco gaan ressorteren. “Er zal grensoverschrijdend worden gewerkt op het gebied van marketing, productie en onderzoek”, weet Rombouts, die de leiding krijgt van Campina Dairy Consumer Products (CDCP). “Alle activiteiten worden gekoppeld aan de Campina branding, maar alle divisies ondersteunen hun eigen lokale merken. Voor België omvat dit Stabilac en Joyvalle voor de melk, Passendale voor de kaas ; voor Nederland de Campina melk.”

Deze groep moet op termijn 20 tot 25 miljard frank omzet halen in Nederland, België, Duitsland, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. Frans Rombouts : “We moeten snel groeien, onder meer door acquisities.” Vermits het beleid gericht is op merken en toegevoegde waarde valt er in België niet veel meer te rapen. Op enkele uitzonderingen na zit zowat alles dat naam en faam heeft in het Belgische zuivellandschap in buitenlandse handen. “In de kaassector zijn er nog een paar bedrijven, maar ik zie inderdaad de meeste opportuniteiten over de grens, vooral in Duitsland en het Verenigd Koninkrijk.”

WEG VAN MELK.

Om aan de nieuwe uitdaging te kunnen beantwoorden, investeert Comelco anderhalf miljard frank, gespreid over drie jaar, in de fabrieken van Sleidinge en Aalter. “Wij willen de private labels vóór zijn. Dit kan alleen door te investeren in kwaliteit, van verpakking zowel als van het product zelf”, denkt Frans Rombouts. “Ook de rol van vernieuwer is essentieel. Comelco heeft hier de jongste jaren danig tekortgeschoten. Daar moet verandering in komen, met minstens vier nieuwe producten per jaar per merk.”

Die nieuwigheden mogen, maar moeten geen honderd procent zuivelproducten zijn. Frans Rombouts : “De strategie is tweevoudig. Eén : convenience-producten op basis van kaas, vertrekkende van de goede marktpositie die wij hebben met onze merken Passendale en Père Joseph. Twee : alles wat vloeibaar is en minimaal één druppel melk bevat. Eén druppel volstaat voor mij. Comelco moet evolueren van een melkbedrijf naar een drankenbedrijf.” De reden is simpel. De afhankelijkheid van de melkprijs (als grondstof) moet verminderen. Voor consumptiemelk gaat die tot gemiddeld 80 %. “In yoghurt, drinkyoghurts, zuiveltoetjes… zit heel wat minder melk.”

De evolutie naar levensmiddelen/drankenbedrijf is revolutionair voor een bedrijf als Comelco, dat traditioneel was gericht op het vergaren van een zo groot mogelijke melkplas en het verwerken van dit witte goud tot melk of tot melkpoeder, liefst met EU-restituties. “Ja,” bevestigt Rombouts, “dit is een stijlbreuk. Deze onderneming was coöperatiever dan haar concurrenten coöperatieven. Men sprak hier van onze klanten, de boeren met grote B aan wie een zo hoog mogelijke prijs per liter melk moest worden betaald. Comelco leverde onder andere aan Voedselhulp. Ik heb niets tegen Voedselhulp, maar hoe kan je zo een return on investment garanderen aan je aandeelhouder ?” Rombouts lacht. “Ik ben zelf melk gaan aankopen. Ja. Ik heb, zoals men dat zegt in het vak, veel boeren verloren. Een daad waarvoor ik vroeger aan de schandpaal zou zijn gebonden.” Maar die hem in ’94 ettelijke miljoenen frank opleverde.

Frans Rombouts is duidelijk een manager die geen schrik heeft om met tradities te breken of om op tenen te trappen. Zijn motto : waar een wil is, is een weg. “In ’94 was ik hier de lastigaard die een Amerikaanse show opvoerde. Men had heimwee naar het verleden. Het is mijn grote geluk geweest dat men mij niet au sérieux heeft genomen. Het personeel was steevast overtuigd dat ik maar enkele maanden zou blijven, net als mijn voorgangers ( nvdr tussen ’91 en ’94 passeerden vijf algemeen directeurs).”

Toch de vraag waarom hij de job heeft aanvaard ? “De uitdaging. De opdracht die Willem Overmars, de toenmalige voorzitter van de hoofddirectie van Campina Melkunie, mij twee jaar geleden heeft toegewezen, luidde : maak van Comelco een nieuw bedrijf, integreer het in Campina Melkunie en bereid het voor op de toekomst.”

“Ik ben er bijna”, lacht Rombouts.

RAMPZALIGE JAREN.

Campina Melkunie, de grootste zuivelcoöperatie van Nederland, nam in april ’91 Comelco, het grootste (privé-)zuivelbedrijf van België over (zie ook Trends 16 mei 1991). De acquisitie was niet meteen een succes te noemen. “Campina was niet rijp voor zo’n overname”, weet Frans Rombouts, sinds ’94 lid van de groepdirectie van Campina Melkunie. “Het had zelf de handen vol met de eigen fusie ( nvdr tussen de twee Nederlandse coöperaties Melkunie Holland en DMZ Campina, op 1 januari ’90). Het beschikte niet over ervaring met overnames en werkte zeer gedecentraliseerd. Op het gebied van de productengammma waren er heel veel overeenkomsten melkpoeder, yoghurts, lang houdbare melk, merkkazen. In de praktijk zag Campina Melkunie de Comelco-producten als een bedreiging voor zijn eigen assortiment, Mona versus Stassano bijvoorbeeld. De eerste drie jaar werden beide ondernemingen parallel gerund.”

Komt daarbij dat de Vlamingen zich opstelden als ware cultuurridders. Zegt Frans Rombouts : “Vanuit Comelco werden epistels geschreven naar Campina Melkunie over het behoud van de eigen cultuur. Van het woord aandeelhouder had men hier precies nog nooit gehoord.”

Dit is niet het enige voorhistorische aan Comelco. Freddy Bertin, directeur personeel en organisatie, is nog steeds een beetje verbouwereerd over de situatie die hij bij zijn komst, januari ’94, aantrof. “Hier was geen personeelsbeleid, het was een personeelsadministratie. Ik moest in een fichebak gaan zoeken wie van de 1000 personeelsleden over een universitair diploma beschikte. We waren bij vijf verschillende loonsecretariaten aangesloten. De groepsverzekering, de barema’s voor lonen, de politiek voor een bedrijfswagen verschilde van bedrijf tot bedrijf. In de vestigingen Aalter en Sleidinge was tot 30 % van het totale tewerkstellingsbestand interim en alle, alle, bewerkingen in verband met personeel werden manueel verricht. Stel u voor, elke maand 1000 cheques uitschrijven voor het loon.”

Ook over de CAO die april ’91 werd afgesloten, blijft Bertin verbijsterd. “De vakbonden hebben zeer sterk gereageerd op de overname en hebben, omdat Campina zeer onwennig was met de sociale verhoudingen in België, hun slag thuisgehaald : een CAO die liep over vijf jaar en die eenzelfde ontslagvergoeding voorzag voor bedienden en arbeiders. Dit is bij mijn weten een dubbel unicum.”

TURN-AROUND.

April jongstleden is een nieuwe CAO ondertekend. Intussen is het personeel afgeslankt van 1400 in ’91 naar 951 nu, is de Joyvalle fabriek in Grimbergen gesloten en is Lacsoons met zijn 700 miljoen frank gecumuleerd verlies geliquideerd. Frans Rombouts : “Lacsoons ( nvdr ooit verworven van het Amerikaanse Beatrice Foods, dat het ook niet rendabel kreeg) was vanaf het begin een ramp.”

De hele structuur van Comelco rond business units en 34 juridische vennootschappen bleek overigens een ramp. “Er waren hier op een bepaald moment meer boekhouders 115 dan verkopers, met als taak het doorfactureren aan de diverse vennootschappen”, vertelt Freddy Bertin. “De opdeling in business units ging zo ver dat in de fabrieken muurtjes waren opgetrokken.” Die scheidingen zijn intussen verdwenen, de waaier vennootschappen ook. “Wij zijn een kampioen in fusies en liquidaties”, grinnikt Rombouts. “Onder de nv Comelco Holding ressorteren nu nog een tiental vennootschappen. De resem business units is herleid tot twee divisies : melk en kaas. Alle activiteiten zonder toegevoegde waarde zijn geëlimineerd hier werden statistieken ingevuld die sinds jaren niet meer vereist waren door de overheid. Om de demotivatie van het personeel om te keren heb ik enorm veel geïnvesteerd in informatiecommunicatie. De integratie en reorganisatie van een bedrijf gaat veel verder dan het uittekenen van structuren en plannen. Op papier kan alles mooi zijn, maar als je je personeel niet meekrijgt, sta je nergens. Ik ben op de vloer met de mensen gaan praten over de noodzaak van de turn-around, met het middenkader heb ik ontbijtsessies, met het topkader ga ik op retraite.”

Besluit Frans Rombouts : “Ik zal tevreden zijn wanneer een van mijn managers wordt geheadhunt. Dit beduidt dat Comelco weer iets betekent.”

CATHY BUYCK

FRANS ROMBOUTS (COMELCO) Aan de relatie tussen zuivelfabriek en distributie valt nog veel te verbeteren. Er is daar nog plaats voor kostenbesparing.

RODE KOE VAN RUDOLF DU BOIS Creativiteit in jaarverslag van Campina Melkunie is nu ook noodzakelijk voor het bedrijf zelf.