Ook kenniswerk kan beter, sneller en efficiënter

De hyperefficiëntie die Toyota heeft doorgevoerd in zijn productiesysteem, lijkt moeilijk toepasbaar op kennisbedrijven. Maar onderzoek bij een Indiaas softwarebedrijf toont aan dat zelfs kennis en beoordelingsvermogen ‘lean’ kan worden gemaakt. Tel uw winst maar uit.

In de industriële wereld weet men intussen zeer goed hoe je een operatie lean maakt, zodat overtollige handelingen en verspilling maximaal worden vermeden. Veel van die technieken zijn in uiteenlopende bedrijven inzetbaar. Dat ligt in de kennisindustrie wel even anders. Toch ontdekten wij dat sommige leanprincipes toepasbaar zijn in bijna elke ken-nisomgeving en kunnen leiden tot aanzienlijke winsten: kortere antwoordtermijnen, meer kwaliteit en creativiteit, lagere kosten, minder eentonig werk en grotere voldoening.

Onze meest diepgravende studie over de toepassing van leanprincipes in een ken-nisomgeving focust op een ambitieus initiatief van Wipro Technologies. Dit Indiase bedrijf, gevestigd in Bangalore, is een van de grootste ondernemingen voor informaticadiensten en productengineering ter wereld. Wipro telt meer dan 100.000 medewerkers verspreid over 72 centra in 55 landen.

Op een bepaald ogenblik kon het bedrijf niet langer wedijveren op basis van lage loonkosten. Zelfs het verschil maken met superieure kwaliteit kon niet meer, want de belangrijkste concurrenten hadden hun achterstand inmiddels goedgemaakt. Op zoek naar een duurzaam voordeel besloot de Wipro-top dan een ‘slank’ systeem uit te werken. Hieronder beschrijven we welke lessen kennisbedrijven kunnen trekken uit de grootschalige oefening die Wipro organiseerde sinds 2004 en die we vanaf het begin hebben ge-volgd.

Iedereen moet meedoen

We stelden vast dat kenniswerkers geneigd zijn om het aantal nutteloze handelingen – die ze dus eigenlijk uit hun takenpakket kunnen schrappen – schromelijk te onderschatten. Het is daarom van belang om alle medewerkers van de organisatie zover te krijgen dat ze verspilling systematisch aankaarten en er iets aan doen. Die mobilisatie kunt u op drie manieren bereiken.

1. Leer iedereen om de vijf “waaromvragen” te stellen. De managers bij Toyota bedachten ooit de vijf “waaromvragen”, een proces waarbij je vragen blijft stellen tot op het bot, tot je doordringt tot de kern van alles wat je doet. Waarom woon ik deze vergadering bij? Waarom vul ik dit formulier in? Waarom sta ik hier bij de printer? Toen een Wipro-team zich afvroeg waarom ze vertraging hadden opgelopen, ontdekten ze dat ze constant dezelfde problemen zaten op te lossen. Ze waren zo druk in de weer dat ze geen tijd hadden om standaardoplossingen uit te denken.

2. Moedig iedereen aan om op zoek te gaan naar kleine vormen van verspilling en niet enkel naar grote. Denk eens aan uw eigen werkplek. Met hoeveel vertraging is die vooraf geplande vergadering begonnen omdat de deelnemers zo langzaam binnendruppelden? Hoeveel verslagen worden er uitgeschreven die niemand echt leest? Elk team zou elke stap die het zet moeten analyseren en zich afvragen: waarom deden we dat? Zo kan het een lijstje opstellen met dingen die kunnen worden geschrapt.

Bij Wipro waren er eens vier mensen die dezelfde printer gebruikten en vaak aan het toestel stonden te wachten terwijl de documenten van hun collega’s werden geprint. Omdat ze samen dezelfde printer deelden, verloren ze veel tijd met het aanpassen van de printerinstellingen aan hun eigen behoeften. En aangezien de printer ook nog eens op een andere verdieping stond, liepen ze voortdurend de trappen op en af – wat telkens vijf à tien minuten kostte. Zodra het team besefte hoe inefficiënt deze werkwijze wel was, zocht en vond het voor de printer een plaatsje op de eigen verdieping. En de betrokken medewerkers spraken af wie de printer wanneer mocht gebruiken.

3. Herbekijk geregeld de structuur en de inhoud van elke functie. Managers zouden op geregelde tijdstippen het takenpakket van hun medewerkers tegen het licht moeten houden en nagaan hoeveel tijd elke taak vergt. Toen een productontwikkelaar van Wipro deze oefening deed, stelde de onderneming vast dat haar ingenieurs eigenlijk tweemaal zoveel werk hadden als ze realistisch bekeken aankonden. Hoe dat kwam? De ingenieurs besteedden aan een taak sowieso de tijd die ze ervoor kregen, slaagden er niet in om de juiste taken voorrang te geven en wisten onvoldoende waarmee een volledige dagtaak eigenlijk overeenkwam. Daarop schroefde het bedrijf de werklast van de ingenieurs terug zodat niemand zich voor meer dan honderd procent hoefde in te zetten. Dat betekende wel dat niet ál het werk kon worden ingepland en dat de managers harde keuzes moesten maken. Maar zowel de productiviteit als de voldoening van de medewerkers nam toe.

Structureer uw communicatie

Omdat veel problemen te groot of te complex zijn om door één persoon te worden aangepakt, zetten bedrijven steeds vaker teams in voor kennistaken. Maar zodra er bij een proces veel mensen betrokken zijn, wordt goed communiceren een must. Een lean systeem kan efficiënte communicatie bevorderen door de medewerkers een aantal richtlijnen mee te geven.

Leg vast wie communiceert, hoe vaak en waarover. Kenniswerkers moeten weten wie hun output zal gebruiken. Wanneer de leverancier van het werk rechtstreeks contact heeft met de ‘klant’ (meestal iemand van hetzelfde team), kunnen beiden samenwerken om er zeker van te zijn dat de output aan de verwachtingen voldoet.

Zorg dat iedereen hetzelfde begrijpt. Teams van kenniswerkers opereren almaar vaker over geografische en taalkundige grenzen heen. Daarom hebben ze niet altijd dezelfde grip op wat er gezegd wordt. Vraag dat maar aan de medewerkers van een Amerikaans bedrijf, die moesten overleggen met hun Indiase leverancier van IT-diensten. Voor de mensen in het Amerikaanse bedrijf betekende een ‘ja’ een ‘ja’ en een ‘nee’ een ‘nee’. Maar wanneer de Indiërs ‘nee’ zeiden, deden ze dat vaak met zo’n omweg dat hun Amerikaanse gesprekspartners een ‘ja’ verstonden. En wanneer de Indiërs problemen ter sprake brachten, goten ze die in wollig geformuleerde vragen die de Amerikanen amper begrepen omdat ze zulke subtiliteiten niet gewend waren.

Los twistpunten op met feiten, niet met meningen. Een Wipro-team had een systeem ingevoerd waarbij ervaren teamleden op vastgelegde data de softwarecodes beoordeelden die hun minder ervaren collega’s hadden geschreven. Elke junior kreeg telkens een andere beoordelaar. Bedoeling van het systeem was om verschillende soorten fouten efficiënt op te sporen en weg te werken, om minder ervaren medewerkers vooruit te helpen en om de teamleden de kans te geven elkaar beter te leren kennen. Helaas hanteerden de seniors niet dezelfde normen en communiceerden ze ook anders over hun bevindingen. Wat voor de ene een goede code was, bleek voor een andere een fout. En zelfs wanneer ze tot dezelfde slotsom kwamen, gaven ze het probleem vaak een andere naam. Dat gebrek aan gemeenschappelijke standaarden en eenduidige communicatie werkte ontmoedigend voor de ju-niors. Wipro begreep dat de communicatie gestandaardiseerd moest worden. Een aantal seniors stelde een lijst op van veel voorkomende fouten (telkens met een concrete definitie). En alle beoordelaars moesten voortaan die lijst ge- bruiken. Hierdoor zag het team in dat flink wat fouten die men tot dan toe als ‘wazig’ had beschouwd, eigenlijk veel concreter waren dan aangenomen. En systematisch konden worden hersteld.

Pak problemen doortastend aan

Problemen oplossen, is geen wetenschap. Elke si-tuatie is een beetje anders dan de vorige. Maar u kunt wel deze richtlijnen als vertrekpunt nemen.

Wie een probleem veroorzaakt, is ideaal geplaatst om het op te lossen. Problemen kunnen de kop opsteken omdat een bepaalde procedure mank loopt of omdat een medewerker een fout heeft gemaakt. In beide gevallen zal het probleem meestal sneller van de baan zijn door de medewerker het probleem te laten oplossen. Want zij die het dichtst bij een probleem staan, zijn er meestal ook het best van op de hoogte.

Los de problemen op waar ze zich voordoen. Sommige leden van een Wipro-team dat we hebben gevolgd, waren verantwoordelijk voor het testen van software bij een Amerikaanse klant. Andere leden van het team, die vanuit India werkten, waren dan weer verantwoordelijk voor het wegwerken van bugs. De teamleden bevonden zich niet alleen heel ver van elkaar, ze leefden ook in andere tijdzones. Soms konden de ingenieurs in India de problemen die hun collega’s in Amerika hadden gedetecteerd dus niet zelf ‘oproepen’ en oplossen. Tot besloten werd dat het Amerikaanse team webvideo zou gebruiken om zijn werkwijze en de systeemconfiguraties die tot de fout hadden geleid te registreren. Daardoor werd het voor de ingenieurs in India veel makkelijker om de oorzaken van het probleem te achterhalen en het uit de wereld te helpen.

Los problemen zo snel mogelijk op. Hoe recenter de informatie over een probleem, hoe minder ruis er op de communicatie zit en hoe makkelijker het is om de oorzaak te vinden. Door het probleem in een vroeg stadium aan te pakken, kunt u trouwens veel uit het incident leren. Met dat principe voor ogen schakelde een Wipro-team dat de nieuw geschreven softwarecode tot dan toe wekelijks controleerde, over op een systeem waarbij de eerstelijningenieurs elkaars werk dagelijks controleerden, terwijl de teamchefs om de twee à drie dagen het werk van de hele groep checkten. Het aantal fouten daalde meteen.

Plan een groeitraject

De principes van een slanke organisatie toepassen op kenniswerk houdt veel meer in dan gewoon tools kopiëren die hun nut hebben bewezen in de industrie. In plaats daarvan moet u de inhoud van de toolbox gebruiken om er iets nieuws mee uit te vinden. Zo kunt u beetje bij beetje een systeem van continue verbetering opzetten.

Begin klein. Wipro begon met tien pilootprojecten om na te gaan of een ‘slanke’ benadering een haalbare kaart was. Toen acht daarvan veelbelovende resultaten lieten zien, kreeg de productiviteitscel de opdracht om de hele onderneming erbij te betrekken. Geleidelijk leerde het bedrijf welke ideeën werkten, welke verfijnd moesten worden en welke goed waren voor de prullenmand.

Systematiseer wat u geleerd hebt. Het is belangrijk dat iemand in de organisatie het overzicht behoudt over het hele initiatief. Zo niet, kunnen waardevolle lessen snel verloren gaan. Wipro’s productiviteitscel nam die rol op zich: ze hield elk lean-project tegen het licht, organiseerde cursussen en hielp de toepassingen standaardiseren.

Blijf zoeken naar nieuwe werkwijzen. Hoewel het aantal leanprojecten bij Wipro gestaag bleef toenemen, vreesde het seniormanagement op een bepaald ogenblik dat sommige teams de leanprincipes alleen toepasten op bepaalde onderdelen van hun projecten. Omdat ze bezorgd waren dat de teams alleen de meest oppervlakkige of aantrekkelijke tools zouden hanteren zonder hun manier van werken grondig te wijzigen, startten ze geen nieuwe projecten meer op en trokken ze tijd uit om de opgedane ervaringen tegen het licht te houden. Ze bedachten gedetailleerde aanbevelingen die op diverse types van projecten toepasbaar waren. Zodra dat veldwerk achter de rug was, werd de hele machine weer opgestart.

Betrek de managers erbij

Op lange termijn garanderen leanprincipes verbetering van onderen uit. Eerstelijnmedewerkers brengen nieuwe ideeën aan en voeren ze uit, terwijl managers ondersteuning bieden. Maar dat is het eindstadium: zelden of nooit start het op dat niveau. De midden- en se-niormanagers zijn dan ook van groot belang als u zo’n proces wilt opstarten.

Project- en andere managers moeten hun teams trainen en motiveren. Dat vraagt een flinke investering in managementtijd. Teams waarvan de leiders sterk betrokken waren bij het lean-initiatief waren succesvoller dan teams waarvan de leiders zich niet achter het project schaarden. Bij Wipro was de initiële training in handen van de projectmanager of een gediplomeerde instructeur. Daarna was het aan de projectmanager om zijn team aan te sporen de ideeën in de praktijk te brengen.

Seniormanagers moeten kijken naar de lange termijn. Veel organisaties lijden aan ‘procesverbeteritis’. De leidinggevenden bewijzen lippendienst aan het initiatief van de maand en dus nemen de medewerkers die initiatieven meestal niet al te ernstig. U kunt een organisatie alleen omvormen tot een slank en efficiënt systeem als u de manier waarop het werk wordt verricht, helemaal heruitvindt. Dat geldt zowel voor een kennisomgeving als voor de industrie. Die transformatie vergt een volgehouden inspanning, flink wat training, een nieuwe cultuur en nieuwe processen. Seniormanagers moeten dat dan ook aanpakken als een programma op lange termijn.

Azim Premji, Wipro’s voorzitter, besefte dat maar al te goed. Vanaf het begin was hij heel nauw betrokken bij dit initiatief, hij hield persoonlijk leanprojecten tegen het licht, had voortdurend ontmoetingen met de initiatiefnemers en sprak er ook over met de buitenwereld. Dat publieke engagement was voor de medewerkers hét bewijs dat dit programma een blijver was.

© Harvard Business Review/The New York Times Syndicate; Bradley R. Staats en David M. Upton

Hoeveel verslagen worden er geschreven die niemand echt leest?

Het publieke engagement van de voorzitter van het bedrijf bewees van de ernst van het programma.