Miljardairs-padvinders in de maalstroom

Goldman Sachs staat voor een van zijn allergrootste uitdagingen. De financiële crisis is alweer een uitdaging voor de Amerikaanse bank. Het verhaal van Goldman start in 1869 in New York en die geschiedenis staat in een nieuw boek.

Toen Marcus Goldman, een Joodse immigrant uit Beieren, in het New York van 1869 een kleine handel in commercieel papier opzette, kon hij nauwelijks vermoeden dat zijn bedrijf zou uitgroeien tot een van de belangrijkste investeringsbanken van de wereld. Een al even grote schok zou wellicht ook de huidige financiële crisis zijn. Drie van de vijf onafhankelijke Amerikaanse investeringsbanken werden opgeslokt door rivalen of verdwenen in de afgrond. De twee overblijvende, Goldman Sachs en Morgan Stanley, opteerden onder intense druk van de markt om bankholdings te worden, wat hen het voorwerp maakt van strakkere kapitaalvereisten en van strengere supervisie.

Midden de stortvloed van negatief nieuws schildert Charles Ellis’ doorwrochte geschiedenis van Goldman Sachs een overtuigend beeld van een instelling die het bij de meeste belangrijke zaken bij het rechte eind had.

Ellis, een consultant die meer dan dertig jaar bij de bank werkte, ziet sterke punten in overvloed. Goldman rekruteert de allerbesten. De nadruk lag altijd op regeneratie: partners werden aangemoedigd om plaats te ruimen en vers bloed een kans te geven. Velen stapten over naar de ambtenarij. Henry Paulson, de Amerikaanse minister van Financiën en de architect van de hervorming van het banksysteem, en Bob Zoellick, het hoofd van de Wereldbank, bijvoorbeeld.

De toewijding van de medewerkers is legendarisch. CEO Lloyd Blankfein omschrijft de bedrijfscultuur als een mengeling van vertrouwen en “de aangeboren onzekerheid die mensen ertoe aanzet om te blijven werken en produceren ook al hoeven ze dat al lang niet meer te doen. We krimpen ineen bij het idee dat een klant ons niet mag.” Zelfs voor de crisis, toen Goldman winsten boekte om Croesus te doen blozen – het is nu nog winstgevend trouwens – leek Blankfein veeleer bekommerd dan arrogant. Loyaliteit dijt echter soms uit naar onbetamelijk gedrag, zoals die keer dat een kandidate gevraagd werd of ze eerder een abortus zou laten uitvoeren dan de kans te verkwanselen om op een zwaar contract te mogen werken.

Een groot deel van het succes spruit voort uit de durf om groot te denken. Toen Goldman zei dat het de wurggreep van Deutsche Bank op de grootste Duitse groepen wilde breken, barstte de plaatselijke staf in lachen uit. Toch haalde Goldman nooit de dalen van schaamteloosheid van, bijvoorbeeld, een Salomon Brothers in de jaren tachtig. Integendeel, zijn bankiers werden ooit ‘miljardairs-padvinders’ genoemd wegens hun talent om veel geld binnen te rijven en tegelijk hun handen schoon te houden. Het is, om het met de woorden van een partner te zeggen, “hebzuchtig op lange termijn”. Beter vandaag winst laten vallen dan ze inpikken en een klant afstoten die heel wat meer zaken kan aanbrengen op de lange termijn. Goldman weigerde tot aan het einde van de jaren negentig advies te geven over vijandige overnames.

Ook bij grote strategische bewegingen ging de bank omzichtig te werk. Daarbij vermeed ze bewust de fusies die de krantenkoppen haalden. Toen hij de firma leidde, fuseerde Paulson bijna met JP Morgan (nu JP Morgan Chase), maar hij deinsde op het laatste moment terug omdat hij vreesde dat de hechte Goldman-cultuur zou verwateren. Een van de veertien ‘leidende beginsels’ is dat ze groot genoeg moet zijn om elke klant te kunnen bedienen, maar tegelijk klein genoeg om de korpsgeest in stand te houden.

Toch werd Goldmans opgang af en toe onderbroken door een occasionele revolutie. De allergrootste was wel het uitbrengen van eigen aandelen in 1999, na jaren vaak rancuneuze discussies tussen de partners. De operatie leverde de firma permanent kapitaal op om te kunnen uitbreiden, maar stelde haar tegelijk bloot aan de wispelturigheid van de beurs en verslapte de banden die de leiders van de onderneming zo nauw verbonden.

Na de openbare uitgave schakelde Goldman, dat lange tijd een leidinggevende positie bekleedde in de agency businesszoals borgstellings- en fusieadvies, op agressieve wijze over op principal investing, waarbij het zijn eigen kapitaal op de markt riskeerde. De winstmarges zijn in het laatste geval groter, maar dat geldt ook voor de risico’s, zoals de kredietcrisis brutaal aantoonde. Door almaar meer in te zetten met geleend geld en te leuren met rommeleffecten, speelde Goldman mee in de beweging die Amerika op de rand van de financiële afgrond bracht.

Dankzij een scherp risicomanagement is de investeringsbank erin geslaagd om beter dan haar collega’s de storm te doorstaan. De traders van Goldman verdienden veel geld door erop te gokken dat de huizenprijzen zouden dalen, terwijl tegelijk de bank door hypotheken gedekte effecten bleef verkopen, wat bij sommigen twijfels opriep over haar bewering dat de klant eerst komt.

Goldman staat wellicht voor zijn grootste uitdaging. Het werd ooit bijna geveld door de Goldman Sachs Trading Corporation, een kwalijk Ponzi-achtig avontuur dat zijn beslag kreeg in de krach van 1929, en door Penn Central, een spoorwegmaatschappij waarvan de ondergang in 1970 Goldman achterliet met hopen waardeloze schuldbewijzen. De twee beursschokken in de jaren negentig raakten de firma heftig. Maar elke keer slaagde ze erin om te overleven, lessen te trekken en sterker tevoorschijn te komen. Misschien zal dat ook nu het geval zijn en de steun van Warren Buffett kan daar alleen maar bij helpen. Maar, zoals Ellis opmerkt, haar meest waardevolle eigenschap is altijd geweest dat ze vrij was om haar eigen koers te bepalen. Maar die vrijheid is nu, voorlopig, sterk ingeperkt.

CHARLES D. ELLIS, THE PARTNERSHIP: THE MAKING OF GOLDMAN SACHS, PENGUIN PRESS, 2008, 729 BLZ., 37,95 DOLLAR

The Economist