‘Grote geesten denken hetzelfde. Of niet?’

‘In management zijn de problemen zelden zuiver rationeel. Helpt het dan wel om in dezelfde richting te staren?’, vraagt Marc Buelens, professor-emeritus aan de Vlerick Business School, zich af

Les grands esprits se rencontrent.De Duitsers zijn wat minder optimistisch: zwei Dumme, ein Gedanke. Dat maakt het verschil met het Engels nog wat sterker: great minds think alike, though fools seldom differ. Dat staat dan weer haaks op de openingszin van Tolstojs Anna Karenina: “Alle gelukkige gezinnen lijken op elkaar, elk ongelukkig gezin is ongelukkig op zijn eigen wijze.”

Wie heeft het bij het rechte eind? Als het erop aankomt te handelen, zou Tolstoj weleens gelijk kunnen hebben. Er bestaan geen tien verschillende manieren om een vuurtje te maken met takken en een lucifer, er zijn niet veel verschillende manieren om je handen professioneel te ontsmetten. Als je bij de Indiër te pikant hebt gegeten, zijn er veel manieren om het probleem erger te maken, maar niet al te veel om de pijn snel te blussen (probeer yoghurt). Als je in een bos verloren bent gelopen, zullen de meeste handleidingen hetzelfde advies geven. Dat principe is het uitgangspunt van de integrale kwaliteitszorg. Zoek de beste manier om je kwaliteit te garanderen, maak er een systeem van en volg dat rigoureus. Het Japanse management zal vooral beklemtonen dat je die beste manier liefst niet al te radicaal verandert, maar hoogstens met kleine stapjes nog wat optimaliseert. Die filosofie kennen we onder de naam kaizen, liever honderd kleine veranderingen dan één allesomvattende.

Great minds think alike slaat echter niet op handelen, maar op denken. Als een probleem louter rationeel is, zullen knappe koppen snel tot de (meestal enige) juiste oplossing komen. Maar in management zijn de problemen zelden zuiver rationeel. Je zoekt doorbraken, competitieve voordelen, nieuwe kansen. Helpt het dan wel om in dezelfde richting te staren? Mensen aan de top schreeuwen weleens: alle neuzen in dezelfde richting. Maar als de president dat zegt tegen zijn bodyguards, wordt hij waarschijnlijk neergeschoten.

Moderne managementgoeroes vinden dat diversiteit broodnodig is. Ze steunen vaak op een oud principe: Ashby’s wet van de vereiste variëteit. Je sturingssysteem moet minstens even gevarieerd zijn als wat je wilt sturen. Een directiecomité met alleen blanke Vlaamse mannen excelleert vooral in het aansturen van andere blanke mannen.

De tegenstanders van diversiteit hanteren het voorbeeld van een aflossingsploeg. Stuurt België beter vier Borlées of moeten we ijveren voor lekker divers? De discussie stelt snel twee grote principes tegenover elkaar. Als je post factum vaststelt dat bepaalde groepen (vrouwen, niet-blanken, introverten) worden uitgesloten, stoort dat het rechtvaardigheidsgevoel. Het kan niet dat die groepen bijna systematisch zwakker zouden scoren op relevante criteria. Vanuit pragmatisch standpunt is het vaak beter de voor de hand liggende, traditionele oplossingen aan te grijpen. Wie zweert bij ‘gezond verstand’, zal daar zeker voor pleiten. Het is een vrij natuurlijke manier van handelen om op zoek te gaan naar wie op ons lijkt. Dat is de basis van het onwaarschijnlijk sterke succes van de echokamers op de sociale media. Hoe groter de druk om uit onze comfortzone te stappen en open te staan voor andere identiteiten, hoe comfortabeler we ons voelen in de warmte van het ‘eigen volk’, mensen van bij ons, dingen die we kennen en vertrouwen.

Los van morele overwegingen is diversiteit vooral wenselijk in de fase die de beslissing voorafgaat. Hoe meer facetten aan bod komen, hoe sneller kritische gevoeligheden boven tafel komen, hoe beter. Maar na de beslissing lopen de kosten van diversiteit snel op. Communicatieproblemen, misverstanden, al dan niet grappige incidenten. Heel grote geesten zijn vaak niet zo gemakkelijk om mee samen te werken. Ze kijken vaak over je heen en trappen je op de tenen.