Johnny Thijs (De Post)

Johnny Thijs staat al vijf jaar aan het hoofd van De Post. Het veranderings-traject is geweldig geweest. En de volledige liberalisering van de postmarkt in 2011 is een nieuwe uitdaging.

Wie anders? De Post voert momenteel overal te lande campagne met deze slogan. CEO Johnny Thijs zou het uiteraard graag toegepast zien op de verkiezing van de Manager van het Jaar. “Het doet me plezier dat we erkend worden als een gewoon bedrijf”, zegt Thijs. “Ik ben een manager als een ander. Maar dat wordt niet altijd zo gepercipieerd.”

Johnny Thijs (55) staat sinds 2002 aan het hoofd van De Post. Voordien was deze handelsingenieur actief bij tabaksbedrijf Vander Elst (1974-1981), de snoepproducent Master Foods (1981-1986), chocoladebedrijf Côte d’Or-Jacobs Suchard (1986-1991), brouwer InBev (1991-1999) en voedingsbedrijf Ter Beke (2000-2001). Bij InBev bereikte Thijs voor het eerst het CEO-niveau.

Zijn aanstelling bij De Post was een geweldige uitdaging. De Post was in 2002 nog niet zo lang bevrijd van het politieke juk. Maar de eerste CEO die geen echte politieke benoeming was, Frans Rombouts, was als een wervelwind door het bedrijf gegaan. Hij liet evenveel, zoniet meer brokken na dan verwezenlijkingen.

Thijs kreeg als rustige Limburger (geboren in Sint-Truiden) de opdracht om De Post weer op de sporen te zetten. De Post was een oubollig bedrijf dat mijlenver achteropliep bij de buitenlandse concurrenten. En dat was een groot probleem, want de Europese postmarkt stond aan de vooravond van een gefaseerde liberalisering. En dus zou De Post straks moeten gaan concurreren met bedrijven als TPG Post uit Nederland en Deutsche Post, beide slagkrachtige en beursgenoteerde postbedrijven die al hun voorposten in België hadden. Zoals De Post er in 2002 bijstond, was het bedrijf een vogel voor de kat.

Thijs zette zich aan het werk, lanceerde een eerste strategisch plan en concentreerde zich op een tiental grote veranderingsprogramma’s. Een van de kernpunten was de invoering van Georoute, een automatische berekening van de rondes van de postbodes. Een revolutie die niet zonder slag of stoot werd aanvaard. De vakbonden, die traditioneel erg sterk zijn bij De Post, waren niet enthousiast. En de werknemers die hun dagelijkse routines grondig door elkaar geschud zagen, gingen meer dan eens spontaan in staking. Maar Georoute kwam er, ook al moest er hier en daar wat bijgeschaafd worden.

De relatie tussen Thijs en de vakbonden is niet eenvoudig. Normaal, want het postbedrijf gaat doorheen een forse personeelsreductie. Elk jaar verdwijnen er 1000 tot 1500 voltijds equivalenten (FTE) via natuurlijke afvloeiing. De Post telde eind september 33.700 FTE’s.

De veranderingen die bij De Post moeten gebeuren zijn zo groot, dat elk jaar van kapitaal belang is. Maar 2007 kan toch weer een mijlpaal worden. Nog maar net heeft de Europese Commissie definitief beslist hoe het verder moet met de liberalisering: tegen 2011 moet de Europese postmarkt volledig vrij zijn (op dit moment is dat pas het geval voor brieven van 50 gram of meer). België heeft zich samen met een aantal andere landen hiertegen verzet, maar zonder resultaat. “We zijn nog niet klaar”, argumenteert Thijs.

De Europese beslissing heeft Thijs geïnspireerd tot een actualisering van het strategisch plan. Gemakkelijk is dat niet, want door het gebrek aan een regering blijft er onduidelijkheid over de omzetting van de Europese richtlijn. Niet onbelangrijk, want er bestaan verschillende scenario’s over hoe de universele dienstverlening moet worden gefinancierd.

Op het operationele vlak heeft De Post dit jaar twee grote projecten gekend: het kantorennetwerk en de sorteercentra. “Dit jaar hebben we een aanvang genomen met de fundamentele herstructurering van het kantorennetwerk”, zegt Johnny Thijs. “We gaan van 1300 naar 650 kantoren. Aan het eind van het jaar zal de helft van deze omvorming klaar zijn. En met de indienstneming van Brussel X werken nu alle nieuwe sorteercentra. Ze draaien zelfs beter dan verwacht.”

Daarnaast heeft De Post 101 programma’s en projecten lopen. “De uitdaging is operationeel stand te houden”, zegt Thijs. “Er wordt veel gespeculeerd over De Post en veel wordt niet goed begrepen. Er leeft veel ongerustheid. Ik moet veel uitleggen. Volgend jaar doen we weer een Ronde van België. We gaan alle medewerkers zien in groepen van 50 tot 80 man in hun eigen kantoor of in de buurt. Er zijn drie agendapunten: we leggen de bedreiging uit, we tonen het veranderingsplan en we leggen uit wat dat concreet betekent voor de medewerkers.”

Teamspeler

“Ik ben een teamspeler”, zegt Johnny Thijs. “Ik kan heel goed met mensen omgaan. Ik geef veel vrijheid van handelen.” Maar Thijs legt de lat wel hoog. Hij zweert bij twee slogans: “alles kan altijd beter” en “ik ben nooit tevreden”.

Thijs heeft rond zich een directiecomité gevormd met specialisten op hun terrein. “We zijn het meest fantastische team dat bestaat in België”, zegt Thijs. Pierre Winand is de chief financial officer en heeft zeven jaar InBev achter de rug. Hij was er vice-president finance Western Europe. Koen Van Gerven is directeur retail & financial services. Hij was gedelegeerd bestuurder van de Acertagroep. Peter Somers staat aan het hoofd van Belgian Post International en heeft een logistieke carrière achter de rug. Mark Michiels is human resources manager en heeft eerder een kabinetsverleden. Johan Vinckier is verantwoordelijk voor de centrale operationele diensten. Hij heeft een achtergrond bij McKinsey. Twee zwaargewichten in het directiecomité zijn Baudouin Meunier, marketing en sales manager, en Bernard Delvaux, director mail & parcels. Meunier deed ervaring op bij Belgacom en BT, Delvaux bij Cockerill-Sambre, Mc Kinsey en Belgacom.

Het directiecomité komt een keer per week samen op dinsdagnamiddag. “Naarmate we elkaar beter kennen, worden die bijeenkomsten telkens korter”, zegt Thijs. “90 % van de beslissingen nemen we collectief. 10 % zijn zaken die ik fundamenteel als baas moet beslissen.”

Door Guido Muelenaer