“Ik zie alleen de Gaten in de weg”

Wim Roelandts is half met pensioen, nu hij CEO af is van technologiebedrijf Xilinx. Hij blijft wel voorzitter van de raad van bestuur en leidt de Amerikaanse sectorfederatie. Hij woont al 25 jaar in de States, is ondertussen genaturaliseerd, maar probeert een gewone Vlaming te blijven.

Hoewel hij in zijn laatste jaar als CEO van de Amerikaanse halfgeleiderproducent Xilinx 4,4 miljoen dollar bruto verdiende, komt Wim Roelandts aanlopen in een uitgeregend bruin colbertje boven een beige sportieve broek. Neen, hij mist de seizoenen niet in Californië, waar hij nu al 25 jaar woont. Hij is twee dagen in België voor een bezoek aan zijn dochter en zijn twee kleinkinderen en was net voor het eerst in Madrid, waar hij samen met zijn vrouw het Prado bezocht. “Zo’n drie tot vier miljoen mijl gevlogen en alleen hotels en conferentiezalen gezien. Nu ik semi-retired ben, profiteer ik ervan.” De familietrip volgt op internationaal overleg in Portugal tussen de halfgeleiderindustrie en ambtenaren over milieumaatregelen en douanetarieven. Roelandts is dit jaar voorzitter van de Amerikaanse federatie van de halfgeleiderindustrie. De eerste voorzitter uit een bedrijf dat zelf geen halfgeleiderfabrieken heeft. Xilinx, waar Roelandts twaalf jaar CEO was en nu chairman, heeft meer dan de helft van de wereldmarkt voor programmeerbare logische halfgeleiders. Cisco, Alcatel-Lucent, Ericsson, Motorola en Samsung zijn grote gebruikers en Roelandts kent zijn klanten. John Chambers, de CEO van Cisco, is een persoonlijke kennis, net als voorzitter Scott Kriens van Juniper Networks en chairman Jim Morgan vanApplied Materials. Sommigen hebben nog voor hem gewerkt, zoals Dan Warmenhoven, CEO van Network Appliance. Gordon Moore van Intel, Bill Hewlett en Dave Packard van HP, stichter Bernie Vonderschmitt van Xilinx zijn mensen waarvan hij in zijn carrière heeft geleerd. Door de studies van zijn dochter is hij ook bevriend met Paul Locatelli, de rector van de Santa Clara University, die onlangs benoemd is tot hoofd van alle onderwijsinstellingen van de jezuïeten.

Sinds vorig jaar is Roelandts zelf ook Amerikaan. Xilinx werkt namelijk meer en meer voor defensie. “Ofwel moest ik Amerikaan worden, ofwel moesten we een onafhankelijke firma oprichten om aan hen te leveren. Het werd toch tijd dat ik me naturaliseerde”, zegt Roelandts. Als voorzitter van de Semiconductor Industry Association was hij dit jaar al drie keer in Washington om te pleiten voor meer basisonderzoek en belastingkredieten en voor de stopzetting van de politiek om buitenlandse studenten na hun studies onmiddellijk terug te sturen. “Dat is onzin. Je leidt die mensen op, zij willen blijven, maar jij stuurt ze weg om tegen ons te concurreren.”

Maar zelfs als Amerikaan is hij Vlaming. Legendarisch omdat hij in de crisis van 2001 bij Xilinx wèl een inlevering onderhandelde, maar geen ontslagen. Hij schudt het hoofd over het kwartaaldenken dat de VS domineert. “Hitachi in Japan kijkt 125 jaar vooruit. Ons langetermijnplan bij Xilinx is vijf jaar.”

TRENDS. In uw Letter from the CEO op de website van Xilinx stond dat u in de twaalf jaar in die functie bijna alle dagen met plezier naar het werk ging. Wanneer deed u dat niet?

WIM ROELANDTS (XILINX). “Personeelsproblemen vond ik altijd heel moeilijk. Iemand – na het zoeken van veel andere uitwegen – moeten zeggen dat hij of zij toch moet vertrekken, was iets waar ik allesbehalve naar uitkeek. Andere moeilijke dagen waren de aankondiging van de kwartaalresultaten. Je kunt analisten soms niet de volledige waarheid zeggen – als een leverancier slecht werk levert, houd je dat bijvoorbeeld beter voor jezelf – en liegen is ook geen optie. Het komt er dus op aan om uitsluitend te antwoorden op wat je wordt gevraagd in de hoop dat je aandeel niet te veel zal dalen.”

De laatste keer dat u als CEO resultaten moest aankondigen, was dan een moeilijke dag voor u. De omzet steeg niet in 2007.

ROELANDTS. “Het laatste jaar was een moeilijk jaar en ik zie geen verandering. Bedrijven in Silicon Valley zien hun omzet ofwel stijgen ofwel dalen. Dat Xilinx’ omzet vlak bleef, is zeer abnormaal. Het fenomeen is waarschijnlijk te wijten aan de groeiende concurrentie en de kleinere groei. Kijk, hightech is een business die wordt gedreven door de wet van Moore. Iedereen denkt dat die fantastisch is, omdat je elke twee jaar de prestaties van je chips verdubbelt, maar er is ook een deflator. De gemiddelde verkoopprijs per chip daalt tegelijk ongeveer met veertig procent per jaar, waardoor je ongeveer vijftig procent meer chips moet verkopen om nog met tien procent te groeien. Je kunt je resultaat dus achteruit zien gaan, terwijl de consumptie toch stijgt. Vorig jaar was de prijsdaling dus ongeveer in evenwicht met de stijgende vraag.”

Hoe ziet u de toekomst van Xilinx en van de sector?

ROELANDTS. “Hoe rooskleurig de toekomst van Xilinx is, kan ik moeilijk zeggen aangezien ik geen CEO meer ben. De groei van de sector van de semiconductors zal de volgende twee jaar tussen de vijf en tien procent blijven en niet teruggaan naar de zeventien of achttien procent van voor de eeuwwisseling. We gaan terug naar normale cijfers (tussen 1995 en nu was de groei gemiddeld zes tot zeven procent per jaar, nvdr). De pc-markt is momenteel matuur, de groei komt van de meerverkoop door lagere prijzen. Omdat de afnemers nu vooral consumenten zijn, ligt de druk op de kosten veel hoger. Zolang er geen nieuwe applicaties komen die veel chips nodig hebben, komt er dus geen enorme groei, want tv’s, gsm’s of fototoestellen bevatten maar weinig chips. Ik verwacht wel dat laptops over twee jaar geen hard drive meer zullen hebben, maar gebruik zullen maken van ‘solid state disk drives’ (halfgeleidergeheugens, nvdr). Die verbruiken wel veel chips, dus dat zal een boom geven.”

Lijdt de industriële sector dan niet onder de financiële crisis in de Verenigde Staten?

ROELANDTS. “Puur industrieel spreek je over een business-to-business- en een business-to-consumersegment. De consument staat momenteel erg zwak, maar de business-to-businessmarkt is nog redelijk goed. De meeste industriële firma’s hebben een goede balans. Ik denk dus niet dat de crisis zozeer een invloed heeft op ondernemingen die zijn gericht op investeringsgoederen. Het is wel afwachten wat het effect van de crisis op de rest van de economie zal zijn. Het ergste is nog niet achter ons, maar zolang de banken kunnen lenen, denk ik dat hun invloed klein is.”

Ziet u parallellen met het uiteenspatten van de hightechbubbel in 2001?

ROELANDTS. “Toch niet. De technologiebubbel ontstond door de idee dat het internet zestig procent per kwartaal ging groeien. Dat deed het inderdaad een kwartaal, daarna niet meer (lacht). De situatie werd nog verergerd doordat veel bedrijven op het einde van de jaren negentig veel hadden geïnvesteerd omdat ze vreesden dat hun netwerken niet tegen de fameuze millennium bug waren bestand. Toen na 2000 bleek dat het not such a big deal was, begon de recessie.”

Verwacht u nog een comeback voor Europa in de elektronica, nu de productie naar Azië is verschoven?

ROELANDTS. “Rijkdom komt van het aantal mensen dat kan innoveren en nieuwe producten kan vermarkten. Europa genereert meer ingenieurs dan de Verenigde Staten, dus ik ben redelijk optimistisch. De beste onderzoeksinstellingen in halfgeleiders zijn Imec in België (technisch directeur Ivo Bolsens van Xilinx komt van Imec, nvdr) en Albany in New York. Maar of je aan de top kunt blijven als je zelf geen fabricage hebt in de VS, vragen we ons bij de Semiconductor Industry Association dikwijls af. Xilinx zelf heeft geen eigen fabrieken, maar wij hebben wel vijftig procesingenieurs die nauw samenwerken met de halfgeleiderproducenten. Zo raken we niet geïsoleerd, maar zolang je zelf ontwikkelt en knowhow hebt, heeft het weinig belang waar iets gefabriceerd wordt. Meer dan de helft van de foundrytechnologie komt van fabrikanten van uitrusting zoals Applied Materials of het Nederlandse ASML. Niet zozeer van UMC of TSMC. Die Taiwanese foundries konden alleen ontstaan doordat de bouwers van uitrusting, die hun machines ontwikkelden voor Intel en IBM, ze ook aan hen verkochten. Daardoor konden UMC en TSMC de nieuwste technologieën gebruiken, zonder dat ze het geld op tafel moesten leggen voor de ontwikkeling van de machines.”

U bent veel minder operationeel actief bij Xilinx. Heeft u het daar moeilijk mee?

ROELANDTS. “Soms wel. Voornamelijk als de nieuwe CEO Moshe Gavrielov beslissingen neemt die ik niet zou hebben genomen. Ik kan hem alleen maar vertellen welke consequenties ik bij welke keuze verwacht en hem mijn persoonlijke opinie geven. Wil hij naar mijn raad luisteren, fine. Doet hij dat niet, fine too. Dan heb ik tenminste mijn taak als voorzitter volbracht.

“Ik heb altijd een zeer sterke nadruk gelegd op de uitwerking van een strategie die ook op de lange termijn rendeert. In de Verenigde Staten worden veel bedrijven vandaag veel meer op korte termijn gemanaged. Daarbij heb ik soms het gevoel alsof ik naar een Griekse tragedie kijk: je weet dat op het einde iedereen sterft, maar je kunt er niets aan doen. Er zijn momenten dat ik denk dat het niet goed kan gaan, maar daar moet ik me bij neerleggen. De wetenschap dat er meer dan een pad naar succes leidt, helpt daarbij.”

U was als CEO een grote voorstander van stock options. Staat u daar nog achter?

ROELANDTS. “Zeker, vooral van de manier waarop Xilinx ze gebruikt. Iedereen krijgt stock options, zelfs de poetsvrouw. Ik herinner me dat in 2000 de postverdeler miljonair was dankzij zijn stock options, net als 45 procent van onze werknemers. Daarom hadden we een speciale cursus: ‘How do you manage a millionaire’? Want medewerkers hoeven niet langer naar je te luisteren als ze niet moeten werken om geld te verdienen. Jammer genoeg werden de opties minder waard na het uiteenspatten van de hightechbubbel in 2001. Sindsdien hebben we de stock-optieprogramma’s veranderd. De CEO krijgt uitsluitend stock opties, geen restricted stock units (aandelenopties die gratis worden gegeven, onafhankelijk van de beurskoers van het aandeel, nvdr) of andere stock rewards. Het is tenslotte zijn taak om ervoor te zorgen dat het aandeel stijgt. Voorts was Xilinx een van de weinige bedrijven dat nooit problemen had met stock-option-backdating. Er kwam wel een onderzoek naar, maar dat wees uit dat er nooit sprake was geweest van backdating. Bij 180 andere firma’s was dat wel het geval.”

Daarnaast leek Xilinx onder uw personeelsbeleid bijna een ziekenfonds.

ROELANDTS. “Mijn politiek was om mijn mensen te beschermen. De zwakte van verscheidene Amerikaanse bedrijven is dat ze hun mensen afdanken als het even minder goed gaat, om ze twee jaar later weer aan te werven. Maar als firma heb je toch ook je verantwoordelijkheid? Neem je die niet op, dan doet de overheid dat in jouw plaats. Dat is wat er in Europa gebeurt. Aan het einde mogen ondernemingen bijna niemand nog afdanken, zelfs niet als ze ondergaan. Daarom vind ik het beter om het effect van crisissen te modereren. Misschien ben ik daarin een idealist.”

U stond daardoor op een goed blaadje in het bedrijf. Als de omzet een miljard dollar bereikte, prijkte er in het lokale dagblad zelfs de paginagrote advertentie ‘Wim, thanks a billion’.

ROELANDTS. “Ik was tamelijk upset toen ik dat zag. Het deed me wel plezier, zeker omdat ook de namen van alle medewerkers in de achtergrond stonden. Een aantal van hen heeft die advertentie nog altijd op hun werkplek hangen, met hun naam onderstreept. 3000 mensen waren de reden van dat succes. Als CEO kun je wel in je eentje een bedrijf in de grond boren, maar je kunt het niet alleen opbouwen.”

Wat vonden uw medewerkers minder prettig aan u?

ROELANDTS. “Mijn staff klaagde dikwijls dat ik nooit mijn eigen gedachten uitsprak. Als iedereen A zei en ik uiteindelijk voor B koos, kregen medewerkers het gevoel dat ze gezichtsverlies hadden geleden. Maar ik deed het omdat ik echt wilde horen wat ze te zeggen hadden. Misschien konden ze me wel overtuigen dat hun antwoord het juiste was.

“Zelf noem ik me een pothole manager. Een pothole is in Amerika een gat in het wegdek. De rest van de straat mag er perfect bijliggen, ik focus op dat gat. Als iemand het voor 95 procent fantastisch had gedaan en voor vijf procent slecht, discussieerde ik over die vijf procent. Dat moesten mijn mensen leren. Gaat het goed? Fijn. Dan moet er niet over worden gesproken.”

Op welke uitslag hoopt u bij de Amerikaanse verkiezingen?

ROELANDTS. “Ik hoop op een president die het minste kwaad doet. Het is nog moeilijk te zeggen wie dat wordt. Officieel ben ik geregistreerd als independent, onafhankelijke, want ik geloof in bepaalde filosofieën van beide partijen. Zoals de Republikeinen geloof ik in de kracht van de vrije markt, zoals de Democraten geloof ik dat er wel regels moeten zijn om de menselijke natuur – die eropuit is om de eigen persoon te verrijken – tegen te gaan. Het probleem is dat regeringen meestal op een verkeerde manier ingrijpen omdat ze te ver van de markt verwijderd zijn. Daarom vind ik niet dat een regering een bank moet overnemen. Ze moet regels opleggen zodat speculanten niet kunnen profiteren.”

Vindt u het dan verkeerd dat de Belgische overheid Fortis en Dexia uit de nood hielp?

ROELANDTS. “De regering had niet moeten helpen als er een beter overzicht was geweest. Dat het Amerikaanse Huis van Afgevaardigden de overname van de slechte schulden eerst niet goedkeurde, is een vertaling van wat de kiezers willen. De meeste Amerikanen denken een beetje zoals ik. Waarom moeten we bedrijfsleiders helpen die soms een miljard dollar inkomen per jaar hadden? Wie zo’n hoog inkomen heeft, moet beseffen dat zoiets niet kan. Als iets te goed lijkt om waar te zijn, is het meestal niet waar. We bevonden ons in een artificiële situatie. Uiteindelijk is de markt toch gelijk aan de wijsheid van iedereen die eraan deelneemt en reageert ze op lange termijn meestal correct.”

Welke tips heeft u voor jongeren die net van de schoolbanken komen?

ROELANDTS. “Je moet zoveel mogelijk verschillende jobs doen als je jong bent. Ik heb gewerkt in service, support, marketing en in R&D. Toen ik bij HP in service begon, waarschuwde een vriend dat niemand carrière maakt in service. Het omgekeerde is waar. In de serviceafdeling leer je de technologie kennen én leer je met klanten omgaan. Je kunt je niet inbeelden hoeveel CEO’s bang zijn om met klanten te spreken. Ze weten gewoon niet wat te doen met een ontevreden klant, terwijl ik dankzij mijn ervaring nooit problemen had om mensen terug te winnen.”

Zou u dan niets anders doen als u kon herbeginnen?

ROELANDTS. “Daar heb ik zelf al veel over nagedacht. Ik kom dan altijd uit bij de herinnering aan de eerste schooldag van mijn kinderen na onze verhuis naar de Verenigde Staten. Ze kwamen huilend thuis, want ze hadden zich verveeld omdat ze geen woord Engels begrepen. Toen dacht ik even: ‘wat heb ik gedaan?’ Dat was een moeilijke periode. Ook de rest van je familie achterlaten is niet gemakkelijk, maar ik heb daardoor wel zaken kunnen doen die anders niet mogelijk waren geweest. Ik zou dus bijna alles opnieuw doen.”

Uw beslissingen maakten u ook een welgesteld man. Waaraan geeft u uw dollars uit?

ROELANDTS. “Ik ben een gewone man. Ik speel geen golf, verzamel geen kunst, heb geen wijnkelder en rijd nog steeds met een Toyota Camry van twaalf jaar oud. Mijn vrouw is betrokken bij verschillende liefdadigheidsinitiatieven. Een deel van mijn fortuin heb ik, ook al om fiscale redenen, in een fonds gezet om zo samen met haar mensen te kunnen helpen. In plaats van het geld aan de regering te geven, kan ik nu zelf beslissen waar het naartoe gaat.

“We bouwen ook een nieuw huis. In de Verenigde Staten is dat een hele onderneming, zeker als je een woning wilt waarin het energieverbruik miniem is. We integreren een irrigatiesysteem, zonnepanelen, warmtewisselaars. Kortom, het is een droom voor een technisch ingenieur zoals ik.

“Mijn voornaamste hobby blijft koken. Meestal Frans-Belgische keuken, soms nouvelle cuisine. Of ik dan een nieuwe man ben? Ik denk dat ik elk jaar wel een nieuwe man was. Dat kan bijna niet anders als je zoveel verschillende functies had.”

Door Bruno Leijnse en Sjoukje Smedts/Foto’s Thomas De Boever