Het leven van topman Pieter Zwart staat al zeventien jaar in het teken van Coolblue. Zwart is het nog niet moe, ondanks een miljard euro omzet in de Benelux in het verschiet voor de Nederlandse webwinkel. “Coolblue is nog maar actief in 2 van de 192 landen op deze wereld.”
‘Smaakt echt naar karton’ is een van de vele grapjes op de blauwe verzenddozen van Coolblue. De Nederlandse webwinkel heeft mede daardoor een ijzersterk en joviaal imago opgebouwd in Nederland en België. Voor Coolblue is humor een even effectief wapen in de strijd om de klant als de prijs of de service. Begin december vorig jaar kondigde Coolblue ‘belangrijk nieuws’ aan. De geruchten hadden het over een verkoop. Pieter Zwart en zijn studievrienden Paul de Jong en Bart Kuijpers hadden vanuit een studentenkamer in 1999 een retailer gebouwd met een omzet van 555 miljoen euro. De tijd leek rijp voor een uitstap. En inderdaad, topman Pieter Zwart kwam in een veelbekeken video met een uitgestreken gezicht vertellen dat Coolblue was overgenomen door Sinterklaas voor een miljard pepernoten.
Vier maanden later was het geen grap meer. Het Nederlandse HAL Investments nam een minderheidsparticipatie van 20 procent voor een onbekend bedrag. De stunt met Sinterklaas was een generale repetitie. “Het was meer dan een grap”, zegt Pieter Zwart, die vorige week in Nederland de onderscheiding EY Entrepreneur Of The Year 2016 kreeg. “We waren al bezig met de instap van HAL. Onze medewerkers en klanten houden van Coolblue, we moesten dat op een goede manier vertellen. Ik wilde de reacties testen. Met succes. Het werd opgepikt door alle media, tot zelfs CNN en Bloomberg. Die extra bekendheid is mooi meegenomen in een van de belangrijkste verkoopperiodes. We hebben een aantal lessen uit die generale repetitie toegepast op de aankondiging over HAL.”
Kan die eigenzinnige stijl blijven, met HAL aan boord?
PIETER ZWART. “Met drie of met vier aandeelhouders om de tafel zitten, dat maakt niet zo gek veel uit. Toen we begonnen met Coolblue hadden we twee prioriteiten: geld verdienen en een voorbeeldbedrijf zijn in klantgericht ondernemen. Dat is nog altijd zo. De bedrijfskasstroom en de Net Promotor Score (NPS, in hoeverre klanten geneigd zijn iets aan te raden aan anderen, nvdr) zijn twee evenwaardige parameters die centraal staan in de besluitvorming. In de onderhandelingen met HAL hebben we dat ook gezegd. ‘Jullie willen toetreden? Leuk, maar dan zetten we letterlijk in de aandeelhoudersovereenkomst dat dit bedrijf niet alleen winst, maar ook klanten blij wil maken.’ Het lijkt een holle slogan, maar het is de kern van ons bestaan en de reden van ons succes.”
Kunt u daarmee het verschil blijven maken? Concurrent Mediamarkt focust zich niet alleen meer op de prijs, maar ook op de service.
ZWART. “Coolblue groeit nog altijd veel harder dan de concurrentie. Van vorige zomer tot die van 2017 komen we wellicht uit op een omzet van één miljard. Er is een verschil tussen zeggen dat je iets bent en het daadwerkelijk zijn. We zijn goed in het verkopen van complexe producten, waar mensen zich goed over willen informeren. We verkopen bijvoorbeeld heel veel laptops. We kijken ook voortdurend naar de data. Welke laptops vinden mensen leuk, welke specificaties vinden ze belangrijk? We helpen mensen de juiste keuze te maken, dan zijn die achteraf extra blij.”
Consumenten worden ook blij van een goede prijs, maar Coolblue zet zich niet in de markt als prijsbreker.
ZWART. “We zijn die concurrentie gewoon en we zijn daar stiekem wel goed in. Klanten blij maken is effectiever op de lange termijn dan agressief de prijs te verlagen. Mensen zijn in de praktijk veel minder prijsbewust dan ze zich voorhouden. Anders kochten we allemaal een blikje pils in de supermarkt in plaats van een biertje te drinken op een terras. De prijzen van een laptop verschillen in de markt meestal ongeveer 3 procent. Een goede garantie en service en andere factoren zijn veel belangrijker dan een prijsverschil van 10 euro. De prijzen zuigen we ook niet uit onze duim. Het hangt af van de inkoopvoorwaarden en daarnaast komt er veel intelligentie en technologie bij te kijken om een slimme prijs te bepalen.”
Dat levert geen grote winst op. Volgens het Financieele Dagblad zou Coolblue vorig jaar 3 miljoen euro winst hebben gemaakt op een omzet van 550 miljoen.
ZWART. “Ik ben het met je eens dat de winst te laag is, maar vanaf dag één is de bedrijfskasstroom altijd positief geweest. We zijn gewoon extreem hard aan het investeren. We nemen 120 mensen per maand aan. De eerste maanden zijn die nog niet productief. Heel snel groeien is inefficiënt op korte termijn, maar op lange termijn heb je er wel 120 toptalenten bij om fantastische dingen te doen. De marge zal de komende jaren daardoor sterk stijgen. Er is ook geen druk om dividenden uit te keren. Privé is er geen grote cashbehoefte en ook HAL bekijkt het op de lange termijn.”
HAL zou u wel kunnen vragen uw platform open te stellen voor andere handelaars, een goedkoper model om snel te groeien.
ZWART. “Ik weet niet of je met een marktplaats sneller groeit. Nogmaals, wij groeien harder dan de concurrentie. Het zijn twee uitersten: een marktplaats waar men louter handelaars met klanten verbindt of een webwinkel in eigen beheer. De twee combineren houdt te veel risico in. Bij klachten word je aangesproken, want klanten hebben het in hun ogen bij u gekocht. En wat als die partner zijn dag niet heeft en bijvoorbeeld zijn artikelen veel te laat verzendt? Dat straalt af op onze activiteiten.
“Er zijn nog genoeg manieren om zelfs een groot bedrijf als Coolblue hard te doen groeien. We zoeken voortdurend naar kleine verbeteringen die samen een grote impact hebben. We hebben bijvoorbeeld achttien softwareteams die om de twee weken nieuwe functionaliteiten lanceren, bijvoorbeeld een beter knopje of een betere vindbaarheid van een product. En dan is er ook nog de logistiek. Vorig jaar zijn we in Nederland gestart met zelf wasmachines en ander witgoed aan huis te leveren en te installeren. Dat was één busje, nu zijn het er al vijftig en komen er vijf bij per maand. Elke dag de klant een beetje gelukkiger maken, daar komt het op neer. Dat is ook nodig, want de klanten raken gewend aan service.”
Botst Coolblue stilaan tegen het plafond? U biedt zowat alle elektronica aan.
ZWART. “Er is al een groot aanbod, maar er blijven nieuwe trends komen, zoals Smart Living en andere nieuwe domotica. Daarnaast zitten we ook al in kook- en sportartikelen, opnieuw productgroepen waar klanten zich goed over willen informeren.”
Coolblue bekijkt ook een buitenlandse expansie, een reden voor de instap van HAL.
ZWART. “We weten het nog niet. Ik droom ervan, maar ik lig er niet wakker van, van weinig eigenlijk. Ja, Coolblue investeert almaar grotere bedragen, maar dat is nu eenmaal het maffe aan exponentiële groei. Ik moet het bedrijf klaarmaken voor de komende drie of vijf jaar. Zowel in Nederland als in België kan onze omzet nog veel stijgen, omdat e-commerce nog altijd maar een beperkt aandeel heeft in de retail. Bovendien zijn we nog maar in 2 van de 192 landen in de wereld actief, de obsessieve focus op klantentevredenheid moet ook elders werken.”
Is dat nog iets voor u? U leidt Coolblue al zeventien jaar.
ZWART. “De gemiddelde leeftijd van het personeel is 27,2, ik ben 39. (Kijkt met een brede glimlach naar zijn assistente Eline en manager Coolblue België Matthias De Clercq.) Zie ze lachen, de stinkerds. Elke schaal, elke fase kent zijn uitdagingen. Ongeveer zeventien jaar geleden waren we de website aan het programmeren, mp3man.nl, de website waar het allemaal begon. Die ging op 1 maart 2000 online. Het bedrijf is gegroeid van de drie oprichters naar 2100 medewerkers. Mijn job als CEO ziet er elk jaar anders uit, door de groei van het bedrijf. In het begin pakte ik de toestellen in, verstuurde de pakketten en schreef de productteksten op de website. Dat takenpakket is nu uitgesplitst in ongeveer veertig functies. Dat maakt het allemaal interessant en werkbaar. Ik mag leiding geven aan vaak jonge talenten. E-commerce verandert de maatschappij en ik vind het leuk om daar met Coolblue een leidende rol in te kunnen spelen. Ik heb misschien wel de leukste baan van de Benelux.”
In 2008 stond de holding boven de Britse elektronicaketen Dixon’s heel dicht bij een overname van Coolblue. Die deal is afgesprongen. Is dat achteraf gezien een zegen?
ZWART. “Op dat moment baalde ik enorm. Coolblue was toen veel kleiner. Door de overname zouden we toegang krijgen tot betere inkoopcondities. Dat zou het bedrijf helpen in zijn expansie. Maar later bleek dat we ook gewoon zelf konden groeien.”
Stijn Fockedey
“Toen we begonnen met Coolblue, hadden we twee prioriteiten: geld verdienen en een voorbeeldbedrijf zijn in klantgericht ondernemen. Dat is nog altijd zo”
“Klanten blij maken is effectiever op de lange termijn dan agressief de prijs te verlagen”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier