‘Ik ga proberen nog zo lang mogelijk CEO te blijven’

Wie dacht dat Theo Dilissen zich op zijn 57ste zou beperken tot een aantal bestuursmandaten en wat consultancy, heeft het verkeerd voor. Sinds een paar maanden staat hij aan het hoofd van het ingenieurs- en studiebureau Arcadis. “Ik wil nog altijd op het terrein staan, in de dug-out, als coach van de ploeg”, zegt de ex-basketter.

ISS, Real Software, Aviapartner, en nu dus Arcadis België. Een grillig parcours? Theo Dilissen vindt van niet. “Ik zie wel degelijk een rode draad”, zegt hij. “Altijd business-to-business en allemaal bedrijven uit de dienstensector, met een internationale dimensie. Het is dezelfde thematiek die speelt: enerzijds de internationale opbouw van expertise, anderzijds de lokale dienstverlening, waarbij het belangrijk is zo dicht mogelijk bij de klant te zitten en competitief te zijn tegenover de lokale spelers.”

Het gesprek vindt plaats in de oude kantoren van Arcadis in Deurne. Oud mag in dit geval ook letterlijk genomen worden: het gebouw zit geprangd in een woonwijk en heeft zijn beste jaren gehad. In 1987 vestigde het ingenieursbureau Gedas zich hier, acht jaar later ging Gedas op in de Nederlandse groep Arcadis.

Op het moment dat u dit leest, is Arcadis al verhuisd naar het nieuwe kantorencomplex City Link in Berchem. De verhuis drong zich op, Arcadis België groeide in tien jaar van 200 naar 900 mensen. De omzet is gestegen tot 85 miljoen euro, die van de hele groep bedraagt 2 miljard euro.

Tegen een stoel achter zijn bureau leunen de twee krukken die Theo Dilissen nodig heeft sinds hij in 2008 getroffen werd door een embolie in zijn been. Het interview start met zijn verzoek om ze zoveel mogelijk buiten beeld te houden. Dat wat hem overkomen is misschien een extra motivatie inhoudt om er nog eens in te vliegen? Dilissen wil het niet gezegd hebben. Net zomin wil hij terugblikken op zijn passage bij Real Software en Aviapartner. “De toekomstplannen van Arcadis in België, daarvoor bent u toch hier?”, zegt hij met een brede maar besliste glimlach.

Ja, maar u moet toch eens vertellen wat er bij de afhandelaar Aviapartner verkeerd liep. Het bedrijf ontsnapte maar net aan de ondergang?

THEO DILISSEN. “Aviapartner is een mooi bedrijf, met een poot in vijf landen. Maar de crisis in de transportsector sloeg in 2008 bikkelhard toe. Passagiersvolumes daalden met een kwart en in cargo waren er volumedalingen tot 40 procent. Dat had niemand zien aankomen. Gelukkig heeft iedereen bij Aviapartner zijn verantwoordelijkheid genomen, zowel aandeelhouders, management als werknemers. Daardoor kon het bedrijf veilig de haven invaren. Voor mij persoonlijk is die periode gekleurd door het feit dat ik langere tijd buiten strijd was.”

Waarom dan toch weer kiezen voor een CEO-job? Veel managers van uw leeftijd transformeren zichzelf in bestuurders en adviseurs.

DILISSEN. “Ik doe het gewoon heel graag. Ik houd graag de touwtjes in handen, en ik ben tevreden dat dit opnieuw kan. Kunnen scoren, iets realiseren, met een organisatie bezig zijn, processen veranderen… Dat zijn de zaken die mij drijven. Op termijn zal ik wellicht uit het operationele groeien, maar voorlopig ben ik daar niet mee bezig. Ik denk dat ik ga proberen nog zo lang mogelijk CEO te blijven.”

U bent tevens bestuursvoorzitter van Belgacom. Geeft dat dan minder voldoening?

DILISSEN. “Helemaal niet. Het is een kwestie van en/en. Voorzitter van Belgacom zijn, is een fascinerende taak. Richting geven aan de strategie van een onderneming met een beurskapitalisatie van acht tot tien miljard euro is intellectueel uitdagend. Maar als bestuurder vervul je een heel andere rol dan als CEO. Het is besturen vanuit de tweede lijn. Je zit als bestuurder als het ware in de loge – wat prettig is. Maar ik wil ook nog altijd zelf op het terrein staan, in de dug-out, als coach van de ploeg.”

Waarom werd het Arcadis?

DILISSEN. “Ik had al een aantal aanbiedingen gekregen, maar deze was veruit de attractiefste. Arcadis is een jong en entrepreneurial bedrijf, een snelle groeier, met een erg jong managementteam. Men zocht iemand om die jonge ploeg te coachen in een sector die aan het begin van de consolidatie staat.”

Het begin van de consolidatie? Arcadis heeft in België al een resem acquisities achter de rug, net als concurrent Grontmij.

DILISSEN. “Op de wereldmarkt is Arcadis het nummer elf of twaalf, wat niet eens goed is voor 1 procent marktaandeel. We zitten in een erg gefragmenteerde industrietak. Ook in België is er nog veel versnippering. Ik schat de markt voor engineering & consultancy in België op 2 miljard euro, maar dan spreek je wel over enkele honderden ingenieursbureaus, engineeringcontractors als Jacobs en Montgomery Watson, overheidsgebonden bureaus als Tuc Rail en Eurostation, en de echte consultants zoals Boston Consulting Group.”

Arcadis maakt bijna de helft van zijn omzet in de VS en een kwart in Nederland. Hoe belangrijk is België?

DILISSEN. “Wereldwijd stelt Arcadis 15.000 mensen tewerk, van wie meer dan 3000 in Nederland en 6000 in de States. Dat zijn duidelijk de twee belangrijkste markten. Daarna volgen Brazilië en België. Wij komen op de vierde plaats in de groep, voor landen als Frankrijk, Duitsland of Groot-Brittannië. België heeft ook altijd goed bijgedragen tot de groepswinst.”

Hoe wilt u nog groeien in België?

DILISSEN. “Wij staan sterk in Vlaanderen. Maar in Brussel en Wallonië kan de marktpenetratie fors hoger. We willen ook nieuwe marktsegmenten aanboren en ontwikkelen, zoals de ziekenhuis- en zorgsector, het openbaar vervoer, de havens en waterwegen. Dat zijn belangrijke groeipolen. De Belgische markt is verre van verzadigd. Er is nog veel ruimte voor groei.”

Hoe zwaar weegt de crisis?

DILISSEN. “Vooral 2009 was een moeilijk jaar. Gelukkig steunt Arcadis op vier poten: infrastructuur, bouw, milieu en water. De eerste twee staan nog altijd onder druk, milieu en water doen het echter heel goed. Ondanks de moeilijke omstandigheden kunnen we positieve resultaten voorleggen. Op groepsniveau was er in de eerste jaarhelft een stijging van de bruto-inkomsten met 15 procent tot 960 miljoen euro. Ook in België kunnen we sinds het derde kwartaal opnieuw spreken van lichte organische groei.”

Het ergste is achter de rug?

DILISSEN. “Daar lijkt het op, maar voorzichtigheid blijft geboden. Ook voor volgend jaar hebben we een conservatief budget opgesteld. In een normaal economisch jaar mikken we op een omzetgroei met 15 procent, voor de helft organisch en voor de helft via overnames. In crisistijden ligt organische groei niet voor de hand. Om toch de groeicijfers te realiseren, zullen we zeker overnames bestuderen. Maar ik pin me niet vast op een timing. Eerst moeten we het eigen huis op orde hebben.”

Vormt de financiering van infrastructuurwerken geen probleem?

DILISSEN. “In het algemeen kun je zeggen dat de overheden na de financiële crisis een tijdlang zijn blijven investeren om de economie draaiende te houden. Nu ze opdraaien voor de factuur van de financiële crisis, worden ze spaarzamer. Gelukkig zijn er signalen dat de privésector weer begint te investeren. Wij zijn in elk geval voorzichtig in onze prognoses. De crisis is nog niet achter de rug.”

België heeft nog geen regering, maar zodra die er is, zal ze besparen.

DILISSEN. “Uiteraard zal het moeilijk zijn. Maar ik zie toch ook positieve ontwikkelingen. Kijk naar de grote urbanisatieprojecten die in Brussel op stapel staan: de Heizelvlakte, Uplace, Tour & Taxis, Schaarbeek Vorming, Delta, het Weststation… Ook de Oosterweelverbinding in Antwerpen is niet dood, er komt gewoon een nieuw tracé. Ook in openbaar vervoer en in de zorgsector zal men noodgedwongen moeten investeren. En dan zwijg ik nog over het aan land brengen van hernieuwbare energie, het integreren van de elektrische auto in het stadsbeeld, en de bescherming van de kustlijn tegen de gevolgen van de klimaatverandering.”

Wie gaat dat allemaal betalen?

DILISSEN. “Er is een pak geld in ons land. Er staat meer dan 200 miljard euro op de spaarboekjes. Helaas is het klimaat er niet naar om te investeren. Maar dat kan snel veranderen. Eigenlijk is dit een ideaal moment voor privaat-publieke projecten.”

In de praktijk maken pps-constructies de verwachtingen niet waar. Het systeem lijkt nauwelijks te werken.

DILISSEN. “Er is nog werk aan, vooral juridisch. Toen ik bij ISS werkte, heb ik de eerste PFI’s (PFI = Private Finance Initiative) in het Verenigd Koninkrijk meegemaakt. Die brachten een aantal projecten in een stroomversnelling. Maar om dat mogelijk te maken, heeft men in het VK eerst het hele wettelijke kader rond verantwoordelijkheden, claims, aansprakelijkheid moeten herschrijven. Als we dat ook willen bereiken, moeten we in België de wetgeving op overheidsopdrachten durven te herschrijven. Die belemmert de ontplooiing van pps.”

Het Oosterweelproject was in elk geval geen goede publiciteit voor de publiek-private samenwerking. Wat was de rol van Arcadis in dit dossier?

DILISSEN. “Arcadis maakt deel uit van de tijdelijke vereniging SAM (Studiebureau Antwerpen Mobiel), die voor de BAM werkt. We hebben duidelijk gekozen voor een strikt technische lijn: SAM profileerde zich als het expertsbureau dat zorgde voor objectief onderbouwde stellingen. Gezien de politieke druk was dat een goede keuze. Zo niet zouden we fijngemalen zijn. Wij hebben nooit een bepaalde voorkeur verdedigd. SAM heeft nooit gezegd: een brug is beter of slechter. Wij leverden de objectieve gegevens: wat zijn de kosten, implicaties, enzovoort.”

Een cynicus zou zeggen: u hebt goed verdiend aan het Oosterweeldossier, en hoe langer het aansleepte, hoe beter voor u. Want telkens waren er nieuwe expertsonderzoeken nodig?

DILISSEN. “We hebben onze rol gespeeld. We hebben gedaan wat onze opdrachtgever vroeg en werkten dat technisch uit. Rigoureus objectief. Het klopt dat wij betaald zijn voor ons werk, maar dat kan geen reden tot kritiek zijn. Bovendien wil een ingenieursbureau op een gegeven moment zijn plannen omgezet zien in realiteit. Ik vind het jammer dat dit nog altijd niet het geval is. Maar goed, de politieke keuzes zijn nu gemaakt. Het is nu aan de overheid om te bepalen wat er met de concessie gebeurt. Wij zouden heel graag nog een rol spelen in dit dossier. Maar alles zal afhangen van de nieuwe opdrachtgever.”

Praten studiebureaus hun opdrachtgever niet naar de mond? Wiens brood men eet…

DILISSEN. “In het Oosterweeldossier heeft de overheid op een gegeven moment Eurostation gevraagd om een second opinion. Dat is een gangbare praktijk bij grote infrastructuurwerken. Men ijvert op verschillende manieren voor een objectieve kijk. Daarom zijn integriteit en duurzaamheid kernwaarden van Arcadis. Wij moeten een spagaat maken tussen economie en ecologie, maar tegelijk zit net daar onze toegevoegde waarde. Je praat vandaag niet meer over het aanleggen van wegen maar over een visie op urbanisme. Alles moet ingebed worden in een ruimtelijke en ecologische context. Dat is een geweldige opportuniteit voor Arcadis. We mikken vanuit onze vier activiteiten op een geïntegreerde of multidisciplinaire aanpak.”

Nogal wat bedrijfsleiders zijn heel negatief over Vlaanderen. Bent u ook zo defaitistisch?

DILISSEN. “Ik ben van nature optimistischer. Vlaanderen heeft zich kunnen opwerpen tot een van de topregio’s, we hebben heel veel goede dingen gerealiseerd. Denk maar aan IMEC, of onze havens en logistiek, daar spelen we mee op wereldniveau. We kunnen iets, dat hebben we al bewezen. Maar vanuit onze consensuscultuur fragmenteren wij de middelen: iedereen krijgt wel wat. Het zal er op aan komen te focussen op een aantal grotere gebieden waarop we willen doorbreken. We missen in Vlaanderen soms een gevoel voor het algemeen belang. In andere culturen slaagt men er gemakkelijker in om een individueel of partijbelang te overstijgen om een groter doel te bereiken.”

Hebben we niet wat elan verloren? In de jaren tachtig was er DIRV, Flanders Technology… Mensen werden gemobiliseerd achter een vlag. Waarom lukt dat niet meer?

DILISSEN. “Er zijn natuurlijk de bekende politieke problemen, en die werken zeker verlammend. De crisis op federaal niveau heeft ook invloed op de andere politieke niveaus. Er is dringend nood aan een federale regering die knopen doorhakt en bakens uitzet. Een wervend plan met duidelijke keuzes en middelen die vrijgemaakt worden, moet veel mogelijk maken. Maar alles begint met geloof in eigen kunnen. Als je niet in jezelf gelooft, wie gaat er dan in jou geloven?”

bruno leijnse en patrick claerhout

“Alles begint met geloof in eigen kunnen. Als je niet in jezelf gelooft, wie gaat er dan in jou geloven?”