“Ik ben nooit een parasiet geweest”

“Ik voel geen behoefte om nog in de pers te komen”, is de eerste zin die Mobistar-bestuursvoorzitter Jan Steyaert uitspreekt. Toch neemt hij twee uur de tijd om terug te blikken en vooruit te kijken. Steyaert mag dan 64 zijn, hij is niet van plan te stoppen. “Daarvoor amuseer ik me nog te goed.”

Ik kan terugblikken op een meer dan gevulde carrière”, beklemtoont Jan Steyaert verschillende keren tijdens het gesprek. “Ik heb een fantastische tijd beleefd. Mocht het te herdoen zijn, ik deed precies hetzelfde.”

Steyaert is en blijft een Cordier-man in hart en nieren. Hij was medeoprichter van Telindus toen John Cordier in 1982 Telindus kocht via een managementbuy-out, hij maakte de groei van het bedrijf mee, en vandaag beheert hij als voorzitter van de Stichting Telindus nog altijd een stukje van de nalatenschap van de in 2002 overleden Vlaamse topmanager. Toen Telindus drie jaar geleden werd overgenomen door Belgacom gaf hij de voorkeur aan zijn voorzittersmandaat bij Mobistar, ook al een project dat (in samenspraak met France Télécom) gedragen werd door wijlen John Cordier.

“Ik heb een uitzonderlijke loopbaan gekend, en ik ben de eerste om te zeggen dat daar ook een portie geluk komt bij kijken. Succes in het leven is volgens mij 33 procent verstand, 33 procent emotionele intelligentie en 33 procent geluk. Ikzelf heb in de eerste plaats het geluk gehad om op een figuur als John Cordier te stoten.”

Jan Steyaert, een monoloog in twaalf hoofdstukken.

Hoofdstuk 1Telindus

“Niet alles wat we deden, was perfect. Zeker niet. We hebben ook fouten gemaakt. Zo hebben we te snel de activiteiten willen internationaliseren. Maar we trachtten steeds te leren uit onze fouten.

Telindus was een formidabel bedrijf, letterlijk gegroeid uit het niets. Toen we begonnen, waren we met vijf; toen ik er wegging, werkten er 2600 mensen. Alles heb ik er meegemaakt: hoogtes en laagtes, successen en mislukkingen. In zijn totaliteit was het een fantastische ervaring.

De succesfactor bij Telindus was de begeestering: het geloof dat we het konden. Misschien waren we een beetje donquichots. Maar alles zat goed: de sfeer, de collegialiteit, de vriendschap.

Geld was niet de drijfveer. Wij werden niet betaald zoals de managers vandaag. De voldoening lag in wat we deden. Eerlijk: ik heb in mijn hele carrière geen enkele keer opslag gevraagd. Dat lag ook niet in de mentaliteit van dat bedrijf. Geld kwam er of kwam er niet, en iedereen aanvaardde dat. In die zin was het nog een echte beloning. Je werd bij John geroepen en eerst zaagde hij een halfuur over iets wat hem dwars zat. En net toen je weer aan de deur stond, zei hij: ‘A propos, ik ga je wedde herzien’. ( glimlacht) We hebben vandaag nominatie- en remuneratiecomités die zich daarmee bezig houden.”

Hoofdstuk 2John Cordier

“Ik heb een vriend gehad aan John Cordier. Hij kende mijn sterktes en zwaktes, en respecteerde mij als dusdanig. Ik kon ook werken met zijn sterktes en zwaktes, en in dat opzicht waren wij eigenlijk heel complementair.

U mag gerust weten dat ik niet altijd akkoord ging met John, en dat John ook niet altijd akkoord ging met mij. Maar wij konden dat onder vier ogen bespreken, en het bleef onder vier ogen. Niemand heeft ons ooit kunnen betrappen op een conflict. Wij losten onze zaken als twee volwassenen onder elkaar op.

John was een individualist maar hij gaf anderen ruimte. Hij had een speciale manier van managen: iedereen voelde zich ‘entrepreneur’ in het bedrijf. Als manager genoot je een grote mate van autonomie. Ik kon als CFO van Telindus veel zaken beslissen. Zo heb ik me sterk ingezet voor de realisatie van het nieuwe gebouw in Haasrode – daar heeft John zich nauwelijks mee ingelaten. De raad van bestuur had het project goedgekeurd en ik kon dat zeer individueel invullen. Ik begreep hoe belangrijk dat gebouw was om het bedrijf meer uitstraling te geven. Het moest een visitekaartje worden. Als je een internationale groep wilde zijn, moest je tonen dat je iets te bieden had.”

Hoofdstuk 3Vlaams ondernemerschap

“Bij Telindus was er een Vlaamse geest, maar we hebben dit nooit als een complex ervaren. Het was niet zo dat wij eens wilden bewijzen dat die kleine Vlamingen ook iets konden. Alles vertrok vanuit het geloof in een project, en om dat project te realiseren, deden wij misschien iets meer inspanningen dan andere stervelingen. Wij handelden ook zeer snel en spontaan. Wij waren niet gehouden aan procedures – misschien iets te weinig – wij gingen recht door zee. Dat is vandaag niet meer mogelijk, zeker niet in een groot bedrijf.

Er zijn waarschijnlijk nog zulke bedrijven, die ontstaan rond het idee van een individu en waarrond een hecht team zich vindt. Is dat typisch Vlaams? Ik denk het niet. Bij Telindus hadden wij ook Franstaligen die perfect pasten bij het bedrijf. Vlamingen zijn niet zo uniek als we vaak denken. Belangrijk is dat de spirit er is. En of het dan Vlamingen, Fransen of Britten zijn die de kar trekken, dat maakt geen verschil.

Ondernemerschap moet natuurlijk gestimuleerd worden, in de eerste plaats door de politiek, maar ook door de omgeving. Er moeten ideeën zijn, een markt… Zijn we nu minder goed dan vroeger? Dat zou ik niet durven te beweren. Ik blijf geloven in ons kunnen. Op het gebied van onderwijs staat België toch nog altijd aan de top. Ook als industriële omgeving hebben we troeven, denk maar aan Brussel als hoofdstad van Europa. Ik zie in Vlaanderen nog altijd begeesterde ondernemers met ideeën. Het feit dat onze bedrijven vaak in buitenlandse handen komen, is ironisch genoeg misschien wel het beste bewijs dat het sterke ondernemingen zijn.”

Hoofdstuk 4KV Mechelen

“Ik heb tien jaar ingestaan voor de financiële omkadering van KV Mechelen. Tien jaar heb ik er ook mijn weekends aan gewijd, maar eigenlijk heb ik weinig affiniteit met voetbal. Ik zat meer te praten in de loge dan dat ik de wedstrijd volgde. Ik wist amper wat buitenspel was. Ik ben daar sindsdien niet meer geweest. Mijn vrouw vond het in de gloriejaren van Mechelen al niet vanzelfsprekend om elk weekend naar het voetbal te gaan.

Toen John mij vroeg, heb ik eerst alle contracten bij KV Mechelen bekeken. Ik wist meteen genoeg. Ik heb hem rechtuit gezegd: ik ga dit niet doen. ‘Gij moet dat doen’, antwoordde hij, ‘gij moet ervoor zorgen dat de financiën gezond zijn en dat de boel financieel draait. ‘ Ik heb in Mechelen het systeem van de investeringsvennootschappen voor spelers geïntroduceerd. Dat was een primeur voor België. We waren ook pas de tweede Belgische club die startte met loges.

Uiteindelijk is Telindus uit het voetbal gestapt omdat het bedrijf zelf al onze aandacht vereiste. Als je als onderneming op de kosten moet letten, is het bedrijfseconomisch niet langer verantwoord om KV Mechelen te sponsoren.”

Hoofdstuk 5 Stichting Telindus

“Ik ben voorzitter van die stichting geworden na de overname van Telindus door Belgacom. De stichting ziet erop toe dat de overnameakkoorden gerespecteerd worden. De afspraak was dat Telindus maximaal vijf jaar een juridisch onafhankelijke entiteit zou blijven, met zijn eigen verantwoordelijkheden en naam. Indien nodig interpelleren wij Belgacom daarover. Maar ik mag zeggen dat Belgacom alle afspraken die op papier staan gehonoreerd heeft. Er is nog geen enkel conflict geweest. Ik beweer niet dat we met alles akkoord gaan, maar Belgacom houdt zich netjes aan wat er op papier staat.

Het is logisch dat een nieuwe eigenaar zaken wil veranderen in een bedrijf. Als je je huis verkoopt, weet je toch ook dat de nieuwe eigenaar de voordeur misschien in een andere kleur zal schilderen, en dat hij de binnenmuren wil afbreken. Dat moet je kunnen aanvaarden.

Belgacom heeft vaste en mobiele telefonie, televisie, internet. Het is begrijpelijk dat zij daar Telindus bij willen zetten om al die technologieën te integreren. Maar dan moet ook de systeemintegrator geïntegreerd worden in het geheel. Ik heb daar alle begrip voor. Als ik bij Belgacom zou zijn, zou ik het ook zo doen: je kunt er een economisch én een technisch voordeel uithalen.”

Hoofdstuk 6De familie Cordier

“Ik heb nog regelmatig contact met de familie Cordier. Ik ben wel uit de familievennootschappen gestapt, maar dat was de afspraak. Ik was erin gestapt toen de kinderen nog klein waren, op vraag van John. Nu hebben de kinderen hun eigen leven, en het is goed dat ze zelf hun verantwoordelijkheid nemen. Het is niet aan mij om te beslissen wat ze met het familiefortuin willen aanvangen. Als ze daarover advies willen, kunnen ze een beroep doen op onafhankelijke adviseurs. Dat is een gezonde evolutie.

Ik heb 36 jaar voor Telindus gewerkt, we hebben samen een fantastisch parcours afgelegd, maar er is een tijd van komen en een tijd van gaan. Ik wil ook nog iets anders doen met mijn leven.

Ik denk dat Telindus, achteraf beschouwd, op een goed moment verkocht is. Kijk eens naar de bar slechte conjunctuur en het moeilijke beursklimaat. Telindus zou het in deze omstandigheden niet gemakkelijk gehad hebben. Er was ook niets aan te doen, we konden een overname niet afhouden. Ik ben daar voldoende realist in. De markt is hard.”

“Ik begrijp de logica van de overname. Belgacom zag dat Telindus steeds meer vaste lijnen plaatste bij de concurrentie. Zij moesten proberen om dat marktsegment weer naar zich toe te trekken. Dat kon alleen maar als Belgacom toegevoegde waarde kon bieden. Die knowhow wilden ze met Telindus binnenhalen. Mocht Mobistar morgen de mogelijkheid hebben om een integrator over te nemen of in te kopen, dan is dat zeker niet uit te sluiten. Er zit daar een complementariteit die je niet over het hoofd kunt zien.”

Hoofdstuk 7De bankencrisis

“Als wij bij Telindus fouten maakten, was dat omdat we zaken deden die niet direct met ons metier te maken hadden. Het probleem van de banken is dat ze producten gecreëerd hebben waarvan een raad van bestuur de impact of de gevolgen onmogelijk kon inschatten. Bepaalde producten waren zo complex dat een raad van bestuur daarover onmogelijk met kennis van zaken kon beslissen.

De banken zaten op een zodanig elan dat ze verblind werden. Maar nu ze van de overheid de middelen gekregen hebben om te overleven, hebben ze des te meer een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Ze hebben als het ware de plicht om kredieten te verstrekken en de economie draaiende te houden.

Als we uit de crisis willen komen, hebben we opnieuw een stuk optimisme nodig. Er zijn uitdagingen en opportuniteiten genoeg om er iets van te maken. We moeten geloven in ons kunnen en in onze mogelijkheden, en niet in doemdenken vervallen. Er zijn al genoeg doemdenkers in België. We leven in een land waar het negativisme zegeviert. Als je ‘s morgens de radio openzet, hoor je alleen maar negatief nieuws. Dat brengt niets op.”

Hoofdstuk 8Mobistar

“Ik ben drie dagen per week bij Mobistar. Ik ben lid van verschillende bestuurscomités, en ik heb geregeld vergaderingen met de CEO, de CFO en de marketingverantwoordelijke. Ik probeer te luisteren en te capteren wat belangrijk is voor de leden van de raad van bestuur.

De toekomstige groei van Mobistar moet komen van nieuwe toepassingen. Onze strategie is gebouwd rond mobiliteit. Dat is veel meer dan alleen mobilofonie. Het gaat over mensen die mobiel zijn, en de behoeftes die dat met zich brengt: internet, televisie, datatransmissie… Ja, ook televisie. Mobistar is voorlopig niet actief in televisie, maar daar wordt over nagedacht. Aan tekortkomingen moet je werken.

De consument zal bepalen waar Mobistar binnen vijf jaar staat, maar ook de concurrentie en de regelgever. Ik vermoed dat alles van mobiele data, beeld en geluid naar één gebundeld product zal evolueren. Als je binnen vijf jaar via één medium kunt telefoneren, internetten en tv kijken voor een vast tarief, zal daar wel een markt voor zijn. Maar ik spreek me niet graag uit over het model voor de toekomst. Ik heb in mijn carrière kunnen vaststellen dat langetermijnplannen in de telecomsector achteraf bekeken vaak van weinig realisme getuigden.

Tijdens de raad van bestuur treed ik vooral als moderator van het debat op, waarbij ik tracht om iedereen aan bod te laten komen. Ik ben van nature geen conflictman, ik ben eerder een man van de consensus. En ik denk dat ik daar redelijk goed in slaag. In de dertien jaar dat ik in de raad van bestuur van Mobistar zit, is het nog nooit tot een stemming gekomen. Iedereen is zich bewust van het belang van corporate governance – ook de Fransen.”

Hoofdstuk 9France Télécom

“Ik heb er geen idee van wat France Télécom met zijn Mobistar-aandelen wil aanvangen, en het interesseert me eigenlijk ook niet. Zolang France Télécom geen signaal geeft dat het van zijn participatie af wil, ga ik ervan uit dat ze tevreden zijn. Er wordt daar veel over gespeculeerd op de beurs, maar ik kan u verzekeren: het is een punt waarover we in de raad van bestuur nog nooit gepraat hebben.

Mijn relatie met de Fransen is altijd heel goed geweest. Ik heb vroeger, aan het begin van mijn carrière, nog voor een Franse groep ge- werkt. Als ik de graad van inmenging vergelijk, dan komt France Télécom daar heel goed uit. De relatie tussen de raad van bestuur en de aandeelhouders is excellent, er zijn goede afspraken, er is een dialoog, en de regels van deugdelijk bestuur worden uitstekend gerespecteerd. De Fransen weten heel goed dat de Belgische markt een speciale is.

Mobistar heeft ook in belangrijke mate geprofiteerd van de samenwerking. Zonder onze Franse meerderheidsaandeelhouder had Mobistar veel meer middelen moeten inzetten om te bereiken wat de onderneming nu bereikt heeft. Bepaalde grote contracten zou Mobistar nooit gehaald hebben zonder France Télécom. Zoals het contract voor de iPhone: denkt u dat Apple wakker ligt van een paar tienduizend iPhones?”

“Maar ik geef toe: het is altijd geven en nemen. ( lacht) Met ouder te worden kun je daar beter mee leven. Dat is de rijkdom van ouder worden: je kunt gemakkelijker jezelf en je omgeving relativeren.”

Hoofdstuk 10Het contract met Telenet

“Onze eerste bezorgdheid was om via een nieuw contract de conti- nuïteit van het partnership te verzekeren. Voor Mobistar zijn de klanten die Telenet als mobiele virtuele netwerkoperator meebrengt belangrijk. We wilden in de eerste plaats voorkomen dat Telenet naar een concurrent zou overstappen.

Als Telenet de vierde gsm-licentie zou verwerven, kan het een concurrent worden, maar dat kunnen wij ook worden als we in televisie zouden stappen. Ik vraag me vooral af hoe Telenet denkt die vierde licentie te rentabiliseren in een ‘gesatureerde’ markt, met drie concurrenten in de markt, met de nodige wettelijke beperkingen, en in een bar economisch klimaat. Telenet heeft zich nu in elk geval geëngageerd om minstens drie jaar met ons samen te werken, waardoor ze op dit moment geen concurrent zijn maar een partner.

De tijd zal uitwijzen of onze overeenkomst in iets anders uitmondt. Het partnership kan op termijn leiden tot een uitbreiding van de samenwerking. Ik ga daarover geen uitspraken doen maar je kunt niet ontkennen dat er een zekere complementariteit is tussen de twee partners. Wij sluiten niets uit.”

Hoofdstuk 11Mijn toekomst

“Ik ben trots te kunnen stellen dat ik nooit een parasiet geweest ben. Ik ben dan ook niet van plan op mijn 65ste te stoppen, daarvoor amuseer ik me nog te goed. Als bestuurder geniet ik bovendien een grotere vrijheid, en dat bevalt me. Mijn mandaat bij Mobistar loopt nog tot 2010, en ik hoop binnenkort een nieuw bestuursmandaat op te nemen bij de bouwgroep CFE. De algemene vergadering moet mijn benoeming nog bevestigen. Maar ik wil niet te ver vooruit kijken. Als je 64 bent, hangt veel af van je gezondheid. Als ik morgen een zware ziekte zou krijgen, dan stop ik met alles.

Ik wijs bepaalde voorstellen ook af. Zo ben ik ooit gevraagd als bestuurder van een familiebedrijf, waar er twee familietakken met elkaar overhoop lagen. Dat heb ik beleefd geweigerd. Ik heb geen zin om in een schietkraam te staan, voor zaken die bovendien zo emotioneel geladen zijn dat je er eigenlijk weinig aan kunt veranderen.”

Hoofdstuk 12Mijn persoonlijke interesses

“Ik ben altijd gefascineerd geweest door kunst. Ik had zelf wat kunstwerken gekocht om in het nieuwe gebouw van Telindus te plaatsen, maar ik had moeite om mensen te overtuigen van de kwaliteit ervan. Daarom heb ik Jan Hoet gevraagd om een toespraak te houden bij de inhuldiging van het gebouw. Ik wilde via de kunstwerken tonen dat Telindus een andere dimensie gekregen had, en Jan heeft dat uitstekend vertaald naar de aandeelhouders en medewerkers.

Mijn vader was burgerlijk ingenieur en mijn broer architect. Mijn drie kinderen zijn wellicht een beetje beïnvloed door mijn passie voor kunst en architectuur. Ze neigen meer naar het artistieke dan naar het economische. Geen van de drie heeft de ambitie om een leidende rol in een bedrijf te spelen. Mijn oudste zoon is verkoper, mijn dochter werkt bij Bozar en mijn jongste zoon is tuinarchitect. Ik kan en wil van mijn kinderen ook niet verlangen dat ze precies hetzelfde doen wat ik deed. Mijn jongste zei altijd: ‘Papa, ge denkt toch niet dat ik ooit zo veel ga werken als gij’.

Ik ben afkomstig van Nieuwpoort, en de zee heeft mij altijd aangetrokken. We hebben een appartement in Oostduinkerke en ik ben lid van de watersportclub van Nieuwpoort. Tot vorig jaar had ik een zeilboot, maar ik heb hem verkocht. De kinderen zijn groter geworden en ze hadden steeds minder tijd om mij te vergezellen. Ik heb meer dan 20 jaar gezeild, maar ik kon net zo goed af en toe een boot huren. ( lacht) En ik probeer goede vrienden te hebben met een eigen boot. Zo kan ik met hen meevaren.” (T)

Door Patrick Claerhout en Bruno Leijnse/Fotografie Jelle Vermeersch