HUMAN BUSINESS MANAGEMENT. Hé, wat zegt Hay ?

De human resources manager moet weg uit zijn specialistenrol. En aansluiten bij de strategie die door de top van het bedrijf wordt uitgestippeld. Diezelfde top moet echter ook plaats maken voor de HR-manager. Dat is de konklusie van een enquête uitgevoerd door Hay Management Consultants.

Personeelsdirekteur, zo heette de funktie in vroegere onzalige tijden. Een man (soms een vrouw) die sollicitatiegesprekken hield, ziekteverzuim volgde, en af en toe overleg pleegde met de vakbond.

Toen kwam de human resources manager. Een groot woord, dat indien het de invulling kreeg die het verdiende (wat niet altijd gebeurde), betekende dat de man (al eens vaker een vrouw) zich ook bezig ging houden met het funktioneren van de mensen, met het beoordelen van werknemers, met de organizatiestruktuur. Er ontwikkelde zich een hele literatuur en de HR-manager kreeg aangepaste instrumenten.

En vandaag lanceert Hay Management Consultants een consultancybureau gespecializeerd in funktieklassifikatie en andere HR-kwesties de term “human business management”. Dat betekent dat de HR-manager weg moet uit zijn ivoren toren. Hij is te veel een specialist die speelt met allerlei systemen waar de rest van het bedrijf weinig of niets van begrijpt. De HR-manager moet aansluiten bij de strategische opties van het bedrijf. Hij moet “business-minded” worden.

Zo moet een strategisch HRM-plan (of moeten we HBM-plan zeggen ?), geen blad zijn met cijfertjes over het aantal personeelsleden en de evolutie ervan. Wel een visie over hoe het personeel moet evolueren als de business in deze of gene richting gaat. Wat zijn dan de gevolgen voor rekrutering, vorming, loopbaanbegeleiding ?

LANGE WEG.

Een mooi klinkende teorie, maar de praktijk is er nog ver van verwijderd. Dat blijkt zeer overtuigend uit een enquête die Hay Management Consultants verrichtte. Hay verstuurde brieven richting direktie van de top-500-bedrijven. 162 antwoorden kwamen terug : 49 van topmensen (algemeen direkteur, gedelegeerd bestuurder), 32 van lijnfunkties (direkteurs commerciële zaken, produktie, onderhoud, financiën en administratie) en 81 van HR-managers.

De enquête peilde onder meer naar de prioriteiten van de ondervraagden inzake HR-beleid. Uit een opsplitsing van de resultaten blijkt dat top, lijn en HR-manager grondig verschillende aspiraties hebben. De agenda van de CEO en die van de lijnfunkties komen ongeveer overeen. Beide zetten “individuele vormings- en ontwikkelingsplannen” en “het potentieel in kaart brengen” op de eerste en tweede plaats. “HRM-instrumenten voor potentieelbeheer” en “duidelijke band tussen remuneratie en resultaatbijdrage” staan op drie en vier bij de top, op vier en drie bij de lijn. De HR-manager zet ook de individuele vormings- en ontwikkelingsplannen voorop, maar voor de rest is zijn lijstje totaal afwijkend. “Het potentieel in kaart brengen” hoort zelfs niet bij de top-7-prioriteiten.

Integratie van het HR-beleid in het algemeen strategisch bedrijfsbeleid staat dus nergens en het HR-management wijkt ook af van wat de belangrijkste klanten, de lijnfunkties, denken over HRM. Deze diagnose wordt niet voor de eerste keer gesteld, er is dan ook al een tijd een stevige diskussie bezig over bij wie de fout ligt. Bij de top of bij de HR-manager ? Herman Hoolants, direkteur market development van Hay Management Consultants, wil de fout bij geen van beide leggen, of beter, bij allebei. “HR-managers moeten weg uit hun specialistenrol en meer naar een lijnfuktie groeien, ” verklaart hij. “Ze moeten zich meer bewust worden van de noden van hun klanten. Maar anderzijds moeten de top en de lijn de HR-manager ook de kans geven en hem bij het beleid betrekken. “

KONKLUSIES.

Integratie van de HR-funktie is één konklusie. Maar Herman Hoolants haalt nog meer uit zijn enquête. – Er is een sterke noodzaak om meer aandacht te besteden aan de mens in de organizatie. Niet voor niets staat bovenaan de globale-prioriteitenlijst (zie tabel) : individuele vormings- en ontwikkelingsplannen.

– Aangepaste instrumenten zijn nodig. Opvallend is bijvoorbeeld in de tabel “globale prioriteiten” de nummer twee positie van de wens om “het potentieel in kaart te brengen”, terwijl potentieelbepaling in slechts 52 % van de bedrijven aanwezig blijkt te zijn (zie tabel).

– Tenslotte gaat de voorkeur naar een aanpak die medewerkers betaalt voor échte toegevoegde waarde. Met andere woorden, betalen naargelang van het resultaat (globale prioriteit nummer drie). Meteen een nieuw schot voor de boeg voor de regering die dringend zoals ze zelf beloofd heeft trouwens initiatieven moet nemen om systemen van loon-naar-werken te bevorderen.

GUIDO MUELENAER

HERMAN HOOLANTS (HAY) EN JEAN-LUC DEHAENE Herman Hoolants heeft een boodschap voor Jean-Luc Dehaene : er moet werk gemaakt worden van systemen van loon-naar-werken.

Integratie en teamwerk zijn de twee belangrijkste verzuchtingen van de ondervraagden.

Hoe lager de score, hoe minder men tevreden is. Het meest ontevreden zijn de geënquêteerden over de loonblokkering. Ze hebben er vooral problemen mee omdat men de echt goede krachten moeilijker kan belonen. En in internationale (lees vooral Amerikaanse) bedrijven komt de loonblokkering zeer slecht, want onbegrijpelijk, over in de buitenlandse hoofdkantoren.

Hoe hoger de score, hoe meer men tevreden is.

Opvallend is dat slechts in de helft van de bedrijven er een systeem voor potentieelbepaling bestaat, terwijl dit één van de topprioriteiten is.

Het aandeelhouderschap heeft ook invloed op de HR-politiek. Opvallend is de vaststelling dat in vergelijking met bedrijven met Europese aandeelhouders de Belgische ondernemingen een sterkere nood hebben om de effektieven te verminderen.

Dit zijn verschilscores tussen de huidige en de gewenste situatie. Wanneer die hoger ligt dan twee, gaat het om een relevante prioriteit.