Eén dezer dagen wordt in principe het akkoord getekend waardoor Deutsche Bank ( DB) het Franse Banque Worms overneemt. De man die deze operatie voor de Duitsers moet coördineren, is een Belg: Yves Delacollette, chief executive officer van Deutsche Bank in België.
Dat is een wat vreemde wending voor de veertigjarige Brusselaar. Midden 2000 had de jurist aangekondigd dat hij zijn ontslag zou geven als directievoorzitter van de bank, die tot 1999 Crédit Lyonnais Belgium ( CLB) heette. Deze stap had te maken met het feit dat Deutsche Bank, de nieuwe aandeelhouder, de retailtak (de bank voor particulieren) autonoom wil laten opereren onder de noemer Deutsche Bank 24.
“Ik vreesde dat ik in België aan het hoofd zou staan van een afgesplitste retailbank, terwijl ons Belgische directiecomité in de zomer van 2000 beslist had onze activiteiten net uit te breiden,” aldus Delacollette. “Ik zag een tegenstelling die onoverbrugbaar leek. Bovendien kon ik enkel promotie maken met een functie in Frankfurt. Met Barcelona, Madrid, Londen of Parijs zou ik geen probleem hebben gehad. Maar Frankfurt? Neen. Familiaal lag dat erg moeilijk.”
Normaal gezien zou Delacollette, die overigens geen Duits spreekt, op 23 november een contract hebben getekend met een nieuwe werkgever. Maar één dag vroeger besliste hij toch bij Deutsche Bank te blijven. Wispelturig?
“Neen, trouw. Die 22ste november stemde 73% van het personeel – 1050 man sterk – tijdens een massale vergadering in met een cao die eerder door vakbonden was afgewezen,” stelt hij. “De vergadering bleek een enorme steun voor de directie. Vertrekken beschouwde ik bijna als verraad.”
In 2000 vond bij Deutsche Bank België een grondige herstrucurering plaats. Delacollette krimpte de directieraad in van zeven naar vier leden, die nu op hemzelf na volledig uit nieuwelingen bestaat. De bank kreeg een grondige opknapbeurt. “Hier en daar was men ingedommeld,” stelt Delacollette. “De ondernemingsspirit was eruit. Met een herstructuringsprogramma – een investering van 5 miljard en een personeelsinkrimping met 10% – wilden we de bank uitbouwen tot een adviseur voor corporate cliënteel (hoewel minder voor KMO’s) en een vermogensbeheerder voor gegoede cliënten. We waren te veel de spaarbankier.”
Niet dat dat laatste segment onbelangrijk is. Delacollette was sinds zijn overstap in 1990 uit het commerciële netwerk van de NMKN ( Fortis vandaag) zelf een van de steunpilaren in de versterking van CLB in deze niche. Met agressieve marketingcampagnes, lage tarieven en een beperkte distributiekost (slechts dertig kantoren) steeg het beheerde vermogen van de bank in tien jaar van 10 miljard naar 300 miljard frank. Het aantal cliënten vertienvoudigde tot 180.000. Vandaag heeft DB België een balanstotaal van 400 miljard.
In die periode kreeg CLB ook een aantal serieuze deuken in zijn imago met de fraude rond Crédit Lyonnais France en een eigen oplichtingszaak in Gent (3,6 miljard frank oftewel een derde van het eigen vermogen was verdwenen). Het gerechtelijk onderzoek rond de forfaitaire buitenlandse belastingen was evenmin een stabiliserende factor. Ook beukte de dalende rentevoet in op de kostenstructuur van CLB.
Delacollette: “Ik weet wat crisismanagement is. Nogal wat van de betere cliënten verdwenen in de crisissfeer. Ook de overnamegeruchten die sinds 1997 de ronde deden over CLB kwamen negatief over. Gelukkig is ons imago vandaag ijzersterk.”
Dat deze moeilijkheden wogen en wegen op het privé-leven van Delacollette, spreekt voor zich. Bijna steeds doet hij het licht uit op het hoofdkwartier van zijn bank. Het weekend verdeelt hij over zijn twee passies: zijn gezin en zeilen.
Als kersverse CEO werkt Delacollette sinds februari 2000 aan de uitbouw van drie niches. DB blijft een retailbank – met de nadruk op snelle, automatische standaardprocedures – voor cliënten met een vermogen tussen een kwart en 4 miljoen frank. Cliënten met een vermogen tussen 4 miljoen en 40 miljoen kunnen een beroep doen op de private investor service, die hun vermogen discretionair beheert, of een dienst voor meer actieve cliënten, die zelf de markt op gaan.
Wie meer dan 40 miljoen bezit, kan via DB en haar Duitse moeder opteren voor het sterk individueel gebonden bankieren op maat. “We willen de concurrentie aangaan met de Merrill Lynchen van deze wereld,” poneert Delacollette.
Is dat niet al te ambitieus? Delacollette, progressief en liberaal, parafraseert zijn lievelingsfilosoof Jean-Paul Sartre: “Wie niet beseft dat wat hij wil doen onmogelijk is, zal het ook kunnen doen.”
Delacollette kreeg in de herfst van 2000 de bevestiging uit Frankfurt dat DB deze strategie ondersteunt. Deutsche Bank 24 richt zich immers ook op vermogensbeheer, retail- en privé-bankieren. De Belgische activiteiten op het vlak van ondernemings- en investeringsbankieren worden (voorlopig?) ondergebracht bij de groep. Delacollette: “Maar niets belet dat deze tak in hetzelfde gebouw als DB 24 aanwezig is. Eigenlijk spreken we van twee merken in verschillende vennootschapsstructuren, om eventueel allianties met anderen aan te gaan.”
Als de overname een feit is, zal Delacollette zich dit jaar vooral bezighouden met de integratie van Banque Worms in DB. Omdat Fransen lange tenen hebben, is de Brusselaar officieel ‘adviseur’, maar insiders weten beter. Delacollette: “Als de overname lukt, zullen we de Belgische strategie van DB in deze bank implementeren. Ik zal de komende maanden meer in Parijs dan in Brussel werken.”
hans brockmans
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier