Een overname geeft toptalent een kans

Bij fusies en overnames staat er veel op het spel. Maar heel wat bedrijven zien over het hoofd dat deze manoeuvres ook een buitenkans zijn om zowel de huidige als de toekomstige generatie leidinggevenden te laten groeien.

Achter fusies en overnames zit een weldoordachte strategie. Om het welslagen van zulke deals te garanderen, is het verleidelijk om alle cruciale beslissingen aan de top te nemen, het leeuwendeel van het integratiewerk toe te vertrouwen aan een klein kransje vertrouwenspersonen of er zelfs specialisten voor in te schakelen. Maar als u dat doet, ontneemt u uw leidinggevenden de kans om te leren en te groeien. En zelf mist u een gelegenheid om gade te slaan hoe mensen uit beide kampen omgaan met druk. Nog belangrijker: uit de pool van managers kunt u een team samenstellen dat in staat is om zijn voordeel te doen met de nieuwe organisatie. Goed leiderschap tijdens een integratieproces staat of valt met drie aspecten: iedereen op dezelfde golflengte krijgen, taken gedisciplineerd uitvoeren en een voortreffelijk team samenstellen.

Iedereen op dezelfde golflengte

Naargelang van hun specialisme leggen managers de bedrijfsstrategieën vaak op hun eigen manier uit. Hun plannen en prioriteiten vallen dus niet per se met elkaar te verzoenen. Dat is al het geval tijdens dagelijkse activiteiten en het is des te meer zo in tijden van ingrijpende veranderingen. Een grootschalige integratie – waarbij men dringend met resultaten moet komen en er banen op de tocht staan – is een gedroomde gelegenheid om na te gaan hoe en of leidinggevenden met uiteenlopende achtergronden en visies kunnen samenwerken.

We nemen een verzekeringsmaatschappij als voorbeeld. De strategie waarin de fusie kaderde, bestond erin om “de unieke producten en platformen van elke instelling te bewaren en de klanten een nog breder gamma aan te bieden”. Een formule die veel ruimte liet voor interpretatie. Sommige managers (zij die wilden blijven werken zoals vóór de deal) maakten eruit op dat beide bedrijven los van elkaar zouden blijven functioneren en hooguit klanten naar elkaar zouden doorverwijzen. Anderen (zij die aasden op de leiding over grotere teams) vonden dat beide productportefeuilles volledig moesten versmelten. En nog anderen (vooral verkopers) ver- wachtten dat beide maatschappijen met productcombinaties op maat zouden komen om de klanten meer keuze te bieden. En allemaal streefden ze dezelfde strategische agenda na.

Deze strijdige interpretaties legden het team dat de geïntegreerde marketing moest uitwerken, volkomen lam. Moest het gewoon met een nieuw logo komen? Of de positionering van de producten grondig hertekenen? Aangezien het team geen duidelijke richtlijnen kreeg en niet het gezag had om geschillen te beslechten, deed het niets. De verkopers werden aan hun lot overgelaten en ontvingen geen nieuw verkoopmateriaal. Deze situatie had de managers ertoe moeten aanzetten om alles op alles te zetten en hun visies en prioriteiten snel en efficiënt op één lijn te brengen. Maar ze grepen de kans niet. Daardoor hinderden ze de integratie op korte termijn en werkten ze een slecht functionerend managementmodel in de hand. Dat speelde de maatschappij nog een hele tijd parten.

Het was beter geweest om de managers bij de zaak te betrekken en samen met hen te bepalen waar men – zowel op financieel, strategisch, operationeel als organisatorisch vlak – één jaar na de fusie wilde staan met de nieuwe maatschappij. Men had met andere woorden een fusieplan moeten opstellen, een document dat vastlegt wat men met de deal hoopt te bereiken en dat de verantwoordelijkheid voor het halen van de doelstellingen bij de medewerkers legt.

Een integratieproces biedt seniormanagers uit beide kampen de kans te schaven aan hun competenties om een eensgezinde strategie uit te stippelen.

Taken gedisciplineerd uitvoeren

De integratieprocessen bij fusies creëren tijdelijke broeikassen voor het kweken van uitvoerende competenties. Het personeel krijgt massa’s opdrachten, boven op het bestaande takenpakket. Veel van die opdrachten moeten ze samen met “onbekenden” tot een goed einde zien te brengen. Bovendien is de sfeer geladen met emoties en spanningen, zijn de deadlines krap en moet men absoluut resultaat boeken. De teams moeten snel in actie komen, actieplannen uitstippelen en bepalen welke taken voorrang hebben, om maar enkele uitvoerende competenties te noemen.

Om een mouw te passen aan het gebrek aan uitvoerende expertise huren senior managers vaak grote consultancybedrijven in om het projectbeheer tijdens de integratie te organiseren en te leiden. Deze aanpak mag de klus dan klaren voor een welbepaalde deal, het nadeel is dat het personeel weinig of geen uitvoerende competenties opbouwt voor de lange termijn. Dat was bijvoorbeeld het geval toen twee grote bedrijven uit de gezondheidssector een fusie aangingen. Het senior management was van mening dat dit de competenties van het personeel oversteeg en liet de integratie grotendeels over aan een groot adviesbureau. Dat leverde uitstekend werk en slaagde erin beide ondernemingen harmonieus in elkaar te laten opgaan. Probleem was dat het consultancybedrijf niet vertrok. Jaren na de fusie was het zo vast verankerd in de onderneming dat managers op alle niveaus ervan afhingen voor bijna elk ingewikkeld project (en ook voor vele eenvoudige projecten). Toen de nieuwe CEO in functie trad, ontdekte hij al snel dat de consultants zijn onderneming jaarlijks honderden miljoenen dollars kostten en dat de meeste managers moeilijkheden hadden met uitvoerende taken.

Het geld dat u spendeert aan consultants, kunt u ook investeren in uw eigen mensen. Toen de Amerikaanse onderneming Timken in 2003 de bedrijvengroep Torrington kocht van Ingersoll Rand, achtten beide ondernemingen hun managers in staat tot de uitvoering, maar besloten ze een beroep te doen op consultants om de gezamenlijke verwachtingen inzake uitvoering en communicatie vast te leggen. COO Jim Griffith – inmiddels CEO – drong er bij de consultants op aan dat ze hun kennis over de integratie van nieuwe acquisities zouden doorgeven aan het personeel. Dankzij de hulp die de consultants gedurende korte periode boden, verwierf het personeel dus meteen ook nieuwe en in de toekomst bruikbare competenties. “Sindsdien hebben we een heleboel integraties gerealiseerd”, zegt Griffith. “Onlangs hebben we deze overnames nog een keer tegen het licht gehouden: slechts twee daarvan losten onze verwachtingen niet in. En zelfs dan scheelde het niet veel.”

Integratie is een leerproces

Een integratieproces gebruiken om bij uw medewerkers uitvoerende competenties te ontwikkelen, kan op twee manieren.

U selecteert mensen die veel in hun mars hebben en zet ze tijdelijk – tijdens de overgangsperiode – op strategische posten. Dat doet u met de expliciete bedoeling ze nog meer te bekwamen in het tot een goed einde brengen van opdrachten. U kunt uw managers al op deze posten zetten zodra beide partijen de deal hebben goedgekeurd (nog vóór de officiële aankondiging dus). De directie moet meteen een integratieplanning vastleggen en een directiestructuur die verschilt van de gebruikelijke mechanismen om het bedrijf te runnen. Voor de managers die in deze structuur een plaats krijgen, fungeren deze functies als tests voor jobs met veel verantwoordelijkheid in de nieuwe onderneming.

U legt ambitieuze kortetermijndoelstellingen vast en wijst rechtstreekse verantwoordelijkheid toe voor het snel bereiken ervan. Op die manier zet u de teams onder druk om iets nieuws uit te proberen. Houd deze managers rechtstreeks verantwoordelijk voor de resultaten. Vaak stimuleert dit de teams om zichzelf te overtreffen en iets nieuws uit te proberen. En zo bereiken ze vaak meer dan iemand ooit voor mogelijk had gehouden.

Een superteam samenstellen

Bij fusies en overnames neemt de vijver aan beschikbaar talent fors uitbreiding. Meestal zijn er meer mensen dan functies en moeten de managers kiezen wie ze in hun team willen. Een proces dat, hoewel emotioneel geladen, snel moet worden afgerond zodat de teams aan de slag kunnen en iedereen verder kan met zijn werk. Maar de meeste managers hebben niet veel ervaring met het selecteren van talent. Veel managers ‘erven’ een team of worden gepromoveerd om leiding te geven aan een team dat ze al kennen. En vacante betrekkingen worden vaak ingevuld via bestaande opvolgingsprocedures.

Een fusie is een gelegenheid om het hele team te evalueren. Maar het kan zijn dat de manager in kwestie sommige kandidaten niet goed kent, vooral zij die van het andere bedrijf komen. Veel ondernemingen kiezen dan ook voor de eenvoudigste oplossing. In plaats van moeite te doen om een winnend team samen te stellen met het oog op de lange termijn, nemen ze hun toevlucht tot politieke formules of compromissen: zoveel postjes voor de ene onderneming en zoveel voor de andere. En als er dan toch mag worden gekozen, heeft de opslorpende onderneming het voor het zeggen. In andere gevallen besteden ze het hele proces uit aan een extern hr-bedrijf, met het argument dat buitenstaanders objectiever zijn. Op die manier hoeven de managers geen interviews af te nemen, geen profielen te vergelijken en geen lastige beslissingen te nemen. Dat is een oplossing op korte termijn en stimuleert managers niet om hun eigen teams samen te stellen. Inschatten hoeveel talent iemand in huis heeft, leren ze op die manier al helemaal niet.

Begin bij de top

Talent selecteren kan een leerrijke ervaring zijn bij het samenstellen van een superteam. Toen ING destijds CitiStreet overnam, werkte de toenmalige CEO Kathy Murphy (vandaag president personal investing bij Fidelity Investments) samen met de hr-directeur een procedure uit die als een waterval niveau na niveau zou worden toegepast. Het idee was om het leeuwendeel van de managementfuncties nog vóór de eerste dag in te vullen, rekening houdend met de kostensynergieën vastgelegd in het fusieplan.

In eerste instantie stelde Murphy een organogram op met de functies en verantwoordelijkheden van haar rechtstreekse ondergeschikten. Maar ze vulde op het schema geen enkele naam in. Vervolgens zocht ze samen met de hr-directeur voor elke functie naar mogelijke kandidaten bij ING en CitiStreet. Ze bekeek zowel de mensen die de functie al bekleedden als andere werknemers die over de vereiste competenties leken te beschikken. Telkens wanneer er voor een functie meerdere kandidaten in aanmerking kwamen, vergeleken ze de profielen op basis van factoren als opleiding, ervaring, competenties en prestatiebeoordelingen uit het verleden.

Toen Murphy haar eigen team had samengesteld (en aan iedereen had meegedeeld wie daarin een plaatsje kreeg en wie niet), riep ze iedereen bij zich om samen een organigram op te stellen voor het onderliggende niveau. Haar nieuwe rechtstreekse ondergeschikten konden meteen toelichten hoe ze de structuur van hun afdelingen zagen. Hun ideeën werden op de muur van een vergaderzaal gehangen. Vervolgens organiseerde Murphy een sessie waarin ze het team uitdaagde het model te rationaliseren en efficiënter te maken, overlappingen tussen de afdelingen weg te werken en opnieuw na te denken over de basisprocedures. Tal van teamleden begonnen de bestaande structuren, die hun trouwste luitenanten zouden vrijwaren, te kopiëren. Murphy drong erop aan vriendjespolitiek te laten varen en te focussen op de doelstellingen in het fusieplan.

Na een paar sessies keihard werken was men erin geslaagd om ook voor het onderliggende hiërarchische niveau een overkoepelende structuur op te stellen. Met de hulp van de hr-directie bracht Murphy haar team andermaal samen, dit keer om kandidaten aan te duiden voor de circa honderd functies. Op basis van de bestaande organisatieschema’s bij ING en CitiStreet en op basis van hun eigen kennis van de individuen kleefden de teamleden post-its met namen naast de functies in hun eigen afdeling.

Vervolgens overliep elk teamlid elke functie en elke afdeling en besprak hij of zij de kandidaten. Post-its werden verplaatst en men zocht uit welke mensen voor meer dan één functie in aanmerking kwamen. De groep stelde ook een lijst op met managers die voor geen enkele functie werden genoemd en die men dus zou moeten degraderen of ontslaan.

Na uren hard labeur had het team voor vele functies duidelijk een favoriete kandidaat. Wanneer er meer dan één kandidaat in aanmerking kwam, vergeleek personeelszaken de profielen om de knoop door te hakken. In de zeldzame gevallen waarin zo’n vergelijking geen uitsluitsel bracht, huurde men een consultant in om de kandidaten objectief te evalueren en een aanbeveling te formuleren. Zodra alle beslissingen rond waren, bekeek het team de zaken globaal om er zeker van te zijn dat de keuzes in overeenstemming waren met de diversiteitscriteria en de synergiedoelstellingen. Ze checkten ook of beide ondernemingen wel evenwichtig vertegenwoordigd waren. Nadien bracht men de medewerkers op de hoogte van hun nieuwe functie of… hun ontslag. En dan werd de hele procedure herhaald voor de volgende niveaus.

Moeilijk en emotioneel

Een integratieproces is een unieke kans om te leren hoe u een superteam moet samenstellen. Er zijn meer medewerkers dan beschikbare functies. De tijd dringt en de toekomst van de onderneming staat op het spel. En ja, het is een moeilijk en emotioneel karwei. Maar als managers geen leiderskwaliteiten ontwikkelen tijdens een integratietraject – wanneer de druk sowieso hoog is – dan zullen ze dat wellicht ook niet doen wanneer alles weer normaal is.

© Harvard Business Review/The New York Times Syndicate

Stel een fusieplan op en maak uw medewerkers verantwoordelijk voor het halen van de doelstellingen.

Selecteer mensen die veel in hun mars hebben en zet ze in de overgangsperiode op strategische posten. Deze functies fungeren als tests