De tv-vedette van 10 miljard euro

Eind deze maand wordt een Belg – Rudy Provoost – tot lid van de raad van bestuur van Philips benoemd. Dat was al van begin jaren zeventig geleden. Topman Gerard Kleisterlee heeft Philips met harde hand getransformeerd en laat nu opnieuw meer initiatief aan de divisies. Provoost, hoofd van de divisie Consumentenelektronica, laat in zijn kaarten kijken.

De geplande fietstocht tussen Oostende en het Lago Maggiore schoot hij erbij in, maar Rudy Provoost maakte in twee jaar de divisie Consumentenelektronica – de grootste van Philips – structureel rendabel, zelfs in de VS. Tijd om te gloriëren is er niet. De klassieke tv versmelt in het magma van de digitale multimedia. De concurrentie heet vandaag niet alleen Samsung of Sony, maar ook Apple en Microsoft.

TRENDS. Uw divisie Consumentenelektronica (CE) groeide in 2005 met 5 % en vertegenwoordigt ruim een derde van de totale Philipsomzet. Maar de winstgraad blijft lager dan alle andere divisies. Goed of slecht nieuws?

RUDY PROVOOST (PHILIPS). “U moet het totale plaatje in beeld nemen. Een kleine twee jaar geleden zei ik u dat we de divisie Consumentenelektronica structureel rendabel wilden maken. Het doel was een operationele winst van 2 tot 2,5 % op de omzet, plus ongeveer 2 % uit licentie-inkomsten, en dat alles vóór herstructureringskosten. Als we appels met appels vergelijken, is de divisie in 2005 binnen die vork gebleven, met een operationele winstgraad van 4,2 %. En het mooie eraan is dat we deze keer meer winst hebben gehaald uit de bedrijfsoperaties dan uit de licentie-inkomsten. Historisch was het vaak zo dat deze divisie met de hakken over de sloot kwam als het ging over rentabiliteit. En die winst hadden we dan nog vooral te danken aan licentie-inkomsten. Deze keer hebben we het geweer van schouder kunnen veranderen. Bedoeling is dat we ook in de loop van 2006 structureel binnen de vork van 4 tot 4,5 % blijven.”

Voor 2006 staan er verdere besparingen op het programma?

PROVOOST. “Als je 2002 als referentiepunt neemt, hebben we al minstens 450 miljoen euro uit de kostenstructuur gehaald. Maar we willen naar 500 miljoen en meer gaan, als je daar 2006 bij telt. Kijk, als je in de digitale wereld structureel je rentabiliteit wilt onderbouwen, moet je enerzijds groeien en je marges handhaven, maar anderzijds ook je break-evenpoint naar beneden blijven halen. Kostenreductie is geen doel op zichzelf, maar een onderdeel van de formule. Wij zijn onderdeel van de grotere agenda van Royal Philips Electronics. De tijd van de enorme herstructureringen die in de honderden miljoenen liepen, ligt achter ons. Dat heeft alles te maken met het verder optimaliseren van de kostenstructuur, sense & simplicity toepassen in alles wat je doet. Als we er een laag kunnen uithalen, dan gaan we die laag er uithalen. Als je de waardeketen kan vereenvoudigen, gaan we dat doen. Snelheid opdrijven en meer flexibiliteit inbouwen is het einddoel.”

Maar het wordt toch steeds moeilijker om die extra besparingen ergens te vinden?

PROVOOST. “Klopt, ik zeg wel eens: we’re running out of costs and assets, onze kosten en activa raken op. In de toekomst zal dat ook meer te maken hebben met portfoliomanagement dan met puur en alleen naar de kosten kijken. Kijk maar naar Noord-Amerika. Terwijl we vroeger in de VS een klassieke structuur hadden langs de productenas, hebben we daar nu een ‘première’-businessgroep die alles doet wat met innovatie te maken heeft, die weet hoe je werkt met gespecialiseerde retailers, die zijn hele draaiboek en aanpak heeft veranderd om succesvol te zijn in een innovatieomgeving. En daarnaast is er de ‘mainstream’-businessgroep, die eerder volgens de wet van de grote getallen producten op de markt zet: ze verkoopt producten die meer matuur zijn op zeer snelle en kostenefficiënte wijze op welgekozen prijspunten en met een zo groot mogelijk volume. We gaan diezelfde gedifferentieerde aanpak nu ook implementeren in Europa, wat ons, denk ik, ontzettend veel snelheid en focus gaat geven, en meer efficiëntie aan de kostenzijde.”

De klassieke beeldbuizen hebt u wijselijk doorgeschoven naar een joint venture met LG. Nu leiden de investeringen van Samsung, van uw joint venture LG. Philips LCD en van anderen ook in sommige LCD-schermgroottes tot een prijzenslag. Hoe gaat u daarmee om?

PROVOOST. “Het is simpelweg de wet van vraag en aanbod. Je moet voortdurend de segmentatie en de prijspunten in de markt afstemmen op wat je concurrenten doen en op de kosten in elk van de inch sizes. De grootte van het paneel is een heel belangrijke factor. En de retailer verwacht dat je dat voor de volgende drie maanden kan plannen.

“En natuurlijk moet je de hele mix beheren. Als je dat goed doet, kan je én je marge optimaliseren – beschermen zeg maar – én de goederenbeweging in de klauwen houden. Waardoor je met een negatief werkkapitaal kan draaien ( nvdr – door de snelle rotatie zijn het de leveranciers die de divisie financieren). Als je het niet goed doet, kan je op elk punt in die waardeketen met voorraden zitten. Met een prijserosie die soms tussen 25 en 50 % ligt, kan dat in zeer korte tijd heel erg pijn doen. Neem een prijserosie van 26 %. Dat is een half procent per week – een theoretisch voorbeeld. Als je vier weken mist, wat niet zoveel blijkt te zijn – een paar beoordelingsfouten, een hapering in een aantal landen qua doorverkoop of een probleem aan de productiekant, dat zijn facts of life – dan heb je 2 % marge verloren. Als dat je een kwartaal lang overkomt en je hebt het niet over 26 % maar over 40-50 % prijserosie – wat het geval is op een aantal schermgroottes – kan je met gigantische afwijkingen te maken hebben.

“Je probeert te vermijden om brandweer te spelen en je stuurt die keten dus wekelijks, en in het hoogseizoen zelfs dagelijks. Binnen de keten Philips-LG. Philips LCD-TPV ( nvdr – TPV is de low-end schermenfabrikant waarin Philips nog 15 % houdt) hebben we daar uiteindelijk een soort managementteam dat over de grenzen van die firma’s heen gaat. Dat vraagt ontzettend veel maturiteit, openheid, transparantie, frequentie van contacten – maar het is de enige manier om dat te laten werken. Ik denk dat we dat vrij goed voor elkaar hebben.”

De licentie-inkomsten dalen. Verliest Philips zijn rol van technologietopper?

PROVOOST. “Vroeger lag de klemtoon misschien meer op het gebied van lifestyle, met name in de divisie CE. Nu gebruikt Philips zijn engineeringkracht meer in de gezondheidszorg. Er is dus een verschuiving, al blijft technologie in combinatie met gezondheidszorg en lifestyle een belangrijke pijler. We blijven investeren in innovatie en allerhande octrooien en intellectuele eigendom. En onze O&O-uitgaven blijven tussen 8 en 10 % van de totale omzet. We stappen daar zeker niet van af.”

Wat zijn de voornaamste doelstellingen voor 2006?

PROVOOST. “We hebben de structuur van de productportefeuille wat heringericht: er zijn nu vier onderdelen. Naast de groep Connected Displays (televisies, de helft van de 10,4 miljard euro omzet) en Entertainment Solutions (thuiscinema, video, mp3-spelers…) hebben we met ingang van 1 januari ook het segment Home Networks (settopboxen, draadloze telefoons en aanverwante producten) en de groep Peripherals & Accessories (randapparaten en accessoires) opgestart. We denken dat we bij die laatste twee een nieuwe wind kunnen laten waaien en nieuwe doorbraken kunnen forceren.

“Bij Home Networks hebben we vorig jaar heel wat interessante partnerships aangekondigd: met BT in Groot-Brittannië, met UPC in Nederland en met Canal+ in Frankrijk voor de verdere uitbouw van hogedefinitietelevisie (HDTV) in Europa. Wat kleurentelevisie heeft gedaan met zwart-wittelevisie, gaat HDTV doen met standaardtelevisie. En het gaat veel verder dan het tv-toestel op zich. Het gaat ook om de settopbox met hoge definitie, om de inhoud die via breedband het huis binnen komt, én over optische opslag à la Blu-ray. Dus plots opent HDTV zoveel nieuwe mogelijkheden en het is uiteindelijk een gigantische markt.

“Het jaar 2006 wordt het jaar van de waarheid om die partnerships te verdisconteren en te rentabiliseren. Dit jaar is interessant omdat we de wereldkampioenschappen voetbal in Duitsland hebben.

“In Home Networks dienen zich de nieuwe trends aan zoals IPTV (tv via het internet), video op aanvraag en telefoon via het internet. Voor dat laatste werken we trouwens samen met bedrijven zoals Skype en Microsoft. En als je dan kijkt naar hoe accessoires een ontzettende groeimarkt zijn geworden, mét een margestructuur die beter is dan ons gemiddelde, dan is ook dit segment voor ons een prioriteit. Kortom, we zitten met twee groeifondsen in de portefeuille en twee gevestigde waarden. Bij die laatste, de Connected Displays en Entertainment Solutions, is het meer een kwestie van te blijven innoveren en te tonen aan de buitenwereld dat we een van de leiders zijn. De overstap van mobiele audio naar mobiele video wordt een realiteit, en daar willen we ook in meespelen.”

De alliantie rond de Senseo was een ongezien succes. Zijn er gelijkaardige projecten voor CE?

PROVOOST. “Wat in de divisie DAP (huishoudtoestellen) is bewerkstelligd met Douwe Egberts en InBev, hebben we inderdaad zonet gedaan met Microsoft voor internettelefonie. Dat is de Senseo van de nieuwe generatie Decttelefoons: met voice over IP verrijkte draadloze telefoons. Maar ook het sportprogramma-aanbod van Philips-Premiere HDTV voor voetballiefhebbers is een schoolvoorbeeld van het samenbrengen van hardware – de hogedefinitietelevisie en -settopbox – met de software , service en content van voetbalprogramma’s. Een Senseoformule voor sportliefhebbers.”

De samenwerking van uw divisie met Nike voor de aanmaak en verkoop van een mp3-speler werd wel zonder succes stopgezet.

PROVOOST. “Dat klopt. Het is niet voldoende om allianties te creëren op basis van intentieverklaringen tussen grote gereputeerde spelers. Als je teruggaat naar de samenwerking Philips-Nike, was de beslissing om die alliantie op te starten de juiste. Er was toen een veelbelovend marktsegment en dat heette portable sports audio. We spreken over 2002. Maar nadien heeft er zich een ware omwenteling voorgedaan, een absolute revolutie in mp3-digitale muziek, van de Apple iPod tot de Philips harddisc-mp3-speler, en plots kwamen we tot de vaststelling dat portable sports audio als dusdanig opgehouden was te bestaan. De alliantie had geen zin meer. We praten nog wel met Nike op een aantal andere fronten, maar het actief gaan marketen en inspelen op één categorie is daar niet meer van toepassing.”

Welke lessen hebt u daaruit getrokken?

PROVOOST. “Ik heb daaruit geleerd dat als je allianties afsluit, het niet voldoende is om het eerste jaar van de alliantie in kaart te brengen en te bepalen wat je samen gaat doen. Je moet een visie hebben die veel verder gaat. En in die zin is de recente samenwerking met MSN en Skype voor internettelefonie een voorbeeld: alle partijen beseffen dat ze nu de handen in elkaar moeten slaan, want dit is niet een alleenstaande categorie. Dit wordt misschien wel een aardverschuiving in het hele telecomgebeuren. Als je kijkt naar de samenwerkingsverbanden die we nu proberen verder in de stelling te zetten met een UPC of een Première rond HDTV, dan geldt ook daar dezelfde logica. Je hebt hier opnieuw te maken met een evolutie die het hele tv-gebeuren gaat veranderen. Ik spreek dus over allianties die gebaseerd zijn op een gemeenschappelijk langetermijndenken en een expliciet engagement van beide partijen om hun beste middelen en brainpower daarvoor samen te brengen. Het moet een structureel deel uitmaken van een businessplan dat over meerdere jaren gespreid is.”

Nooit spijt gehad dat Philips niet in de markt voor spelconsoles actief is?

PROVOOST. “Ik moet gewoon roeien met de riemen die we hebben. En een aantal gebieden, zoals de spelletjesmarkt, daar kom je gewoon niet meer in. Gaming is een spel geworden tussen twee giganten, Sony en Microsoft. Idem dito voor mobiele telecommunicatie. Het zijn enkel nog de echt globale spelers die tientallen miljoenen mobiele multimediatoestellen – want mobilofoons kan je dit al niet meer noemen – de markt in duwen, die volgens de wet van de grote getallen kunnen overleven. Al zie ik met een aantal van hen wel nog samenwerkingsverbanden, maar dan vooral in de mobiele sfeer.”

Waaraan besteedt u de meeste tijd?

PROVOOST. “( lacht) Aan werk of aan ontspanning? Wat ik absoluut probeer te doen, is bij mijn mensen te zijn, in de markt te staan. Ik ben geen kwart van mijn tijd op kantoor. Ik ben net twee weken in de VS geweest, alle belangrijke klanten en leveranciers gezien, workshops met mogelijke partners, ook omdat Noord-Amerika de historische mijlpaal van rentabiliteit heeft gehaald. We hebben een groot evenement in het Fox Theater in Atlanta op het getouw gezet met alle 250 medewerkers en daar gevierd omdat ze het verdienen. Ik probeer zoveel mogelijk de vinger aan de pols te houden. Ik ben ook voorzitter van EICTA ( nvdr – de Europese federatie van telecom- en informatica-industrieën) en dat brengt mij dan bij Europese commissarissen als Charlie McGreevy, Viviane Reding of Peter Mandelson. Je kunt deze divisie niet leiden vanuit een ivoren toren. Het verandert zo snel allemaal. Ik ben ieder kwartaal in Azië, en dat kan dan China zijn of Singapore of Hongkong of Taiwan. Door daar rond te toeren, zie je vaak wat er straks in de VS of in Europa op ons afkomt.”

Krijgt u een kaartje van Gerard Kleisterlee als hij 750 miljoen dollar betaalt voor het ‘persoonlijke noodoproepdienstenbedrijf’ Lifeline Systems? Dank u, meneer Provoost, dat u voor ons die cash verdient?

PROVOOST. “( glimlacht) Ik denk dat hij naar waarde schat wat we hebben gedaan in de CE-divisie. We zijn niet meer een divisie die op één cilinder draait. We zijn al vijf kwartalen op rij winstgevend en we blijven veel cash genereren voor het bedrijf. Elke regio – Noord-Amerika, Latijns-Amerika, Azië en Europa – draagt daartoe bij.

“Andere divisies, zoals de medische activiteiten van Philips, zitten helemaal anders in elkaar. Die scoren hogere winstmarges, maar met een werkkapitaal om u tegen te zeggen. Iedereen speelt het spel volgens de structuur van de business waarin hij zit.”

Piet Depuydt Bruno Leijnse

Piet Depuydt, Bruno Leijnse