De strategieën voor 2002-2004

Bijna de helft van de Belgische top-CEO’s zegt dat ze hun strategie voor de periode 2002-2004 hebben moeten veranderen. Dat is een van de belangrijkste conclusies uit de ‘CEO Choices Survey’, een studie van Computer Sciences Corporation.

De studie van Computer Sciences Corporation ( CSC) werd gehouden onder 1300 captains of industry. Het doel was de impact van recente en toekomstige gebeurtenissen op de strategische keuzes van het Belgische bedrijfsleven te meten. Op de bevraging kwamen zo’n 130 geldige antwoorden binnen. 75% daarvan was afkomstig van chief executive officers (CEO’s) die tot de top-500 van bedrijven in België behoren. Marc Heeren, gedelegeerd bestuurder van CSC, stelde de studie vorige week voor op de Trends CEO Summit.

Kostenreductie

Meer dan 50% van de bedrijven die kostenreductie bovenaan hun prioriteitenlijstje hadden staan, blijven deze strategie als de nummer één aanhouden voor de toekomst (periode 2002-2004). Bij de andere bedrijven wordt deze strategie – zo blijkt uit het onderzoek – dominanter. “Cash is king geworden,” zegt Fernand Hollevoet, topman van KPN België. “Het is een algemene tendens bij vele bedrijven om de tering naar de nering te zetten. Het draait allemaal om het ‘goede huismoeder’-principe: je geeft niet meer uit wat je niet hebt.”

Ook uitbesteding en het gebruik van gemeenschappelijke dienstenplatformen zullen in de toekomst aan populariteit winnen. Dat was anders in de periode 1999-2001, toen de meeste bedrijven zich vooral toespitsten op kostenverlaging om efficiëntieredenen of op schaalvergroting door geografische expansie. Andere strategische keuzen die vroeger in de topvijf voorkwamen en nu veel minder populair zijn geworden, zijn strategische allianties, de lancering van nieuwe producten of diensten, en fusies en overnames.

Frans Hoorelbeke, executive vice president bij Daikin Europe, wil dat toch even in het juiste perspectief plaatsen: “We werken in een groeimarkt, waar de invloeden van een recessie groot zijn, maar die ook veel concurrenten aantrekt. Kosten verlagen en onze winstgevendheid op peil houden, is dus belangrijk. Maar we moeten ook vermijden dat onze concurrenten eenzelfde product op de markt brengen tegen een lagere prijs. Productontwikkeling en -innovatie zijn dan ook niet te verwaarlozen.”

Ook Luc Willame, topman van Glaverbel, nuanceert: “Voor Glaverbel blijft geografische expansie een van de prioriteiten. Bij ons is kostenreductie wel een basisprincipe, maar elke kostenreductie moet ook gepaard gaan met een verhoging van de omzet. Dat sluit een expansieve strategie dus niet uit.”

Opvallend in het onderzoek is dat de succesgraad van de strategieën uit het verleden de keuze van de CEO’s niet heeft beïnvloed. Kostenreductie was geen onverdeeld succes: het effect ervan verschilde nogal van bedrijf tot bedrijf. Ook het effect van uitbesteding of gedeelde dienstenplatformen wist weinig CEO’s te bekoren. Toch blijven die laatste twee strategieën hoog op het prioriteitenlijstje staan. Wel kenmerkend is dat het risico dat aan strategieën zoals kostenreductie, uitbesteding of gedeelde dienstenplatformen wordt toebedeeld, eerder laag is.

Ignace Combes, adjunct-algemeen directeur van Euroclear Bank: “Voor Euroclear is kostenperformantie de belangrijkste barometer. Wij werken in een vaste kostenomgeving. Voor ons is het dus zeer belangrijk de kosten goed te beheren en volume te draaien. Maar kostenreductie moet ook een flexibel gegeven zijn dat je continu evalueert, benchmarkt en bijstuurt.”

Klantenservice

Een andere strategie die voor de periode 2002-2004 sterk aan belang wint, is klantenservice. “De concurrentie was en is zeer hard. Bijna alle deelaspecten van je business zijn commodities geworden. In klantenservice kan je nog een verschil maken en uitblinken,” zegt Fernand Hollevoet van KPN. Bij veel meer bedrijven wordt die strategische optie nu een topprioriteit. Productleiderschap wint slechts licht aan belang. Alle andere strategieën verliezen aan populariteit, vooral de optie om in de toekomst meer nadruk te leggen op strategische allianties (beschouwd als weinig succesvol in het verleden) of geografische expansie (nochtans zeer gewaardeerd in het verleden).

Kortom, de bedrijven lijken vooral te opteren voor een back to basics-strategie. De CEO’s leggen daarbij vooral de nadruk op operationele uitmuntendheid, klantenfocus en productleiderschap.

Raf Decaluwé, de CEO van Bekaert Group die ook aan de enquête deelnam, plaatst hierbij enkele kanttekeningen: “Kostenreductie, uitbesteding en klantenservice zijn strategieën die een laag risico inhouden, cashdiscipline veronderstellen en de winst verhogen. Ze zijn dus bij uitstek geschikt tijdens een recessie, wanneer bedrijven risico’s mijden. Het is volgens mij dan ook normaal dat fusies en overnames die een hoger risico hebben en meer cash vragen, worden afgevoerd. Maar bij Bekaert heb ik die klassieke recessiestrategieën niet toegepast. We zijn eerder de aandacht blijven leggen op de ontwikkeling van nieuwe producten en technologieën. Vorig jaar hebben we zelfs onze grootste fusie en overnameoperatie afgerond.”

Volgens de Bekaert-topman moet je ook in een recessie bezig zijn met groei. “Het drukt misschien je resultaat, maar het is noodzakelijk. Volgens mij mag je je strategie nooit volledig veranderen wegens een recessie. Een strategie is langetermijnplanning. We kunnen de impact van 11 september 2001 niet ontkennen, maar eigenlijk zou een industrie die niet luchtvaartgebonden is, hier professioneel en economisch niet op mogen reageren.”

An Goovaerts [{ssquf}]

De CEO Choices Survey en bijkomende cijfers over een enquête die onder deelnemers van de Trends CEO Summit werd gehouden.

“Kostenreductie sluit een expansie niet uit.”

Luc Willame, Glaverbel